Діяти чи почекати? Як ухвалювати рішення

Олександр Синько
Олександр Синько
бізнес-тренер, експерт із навчання та розвитку. Зони експертизи: лідерство та менеджмент

Есе на основі книги «Управління» Генрі Мінцберґа (Henry Mintzberg, «Managing», 2009)

Чи бувало таке, що керівник надто швидко відповів на ваш запит? Аналізуючи його відповідь, ви розумієте, що він не вник у суть справи, а хотів якомога швидше позбутися клопоту. Ще буває, ніби запит незначний, а керівник зволікає і довго не відповідає.

З одного боку, менеджери не можуть довго мовчати й повинні бути рішучими, адже затримка рішень негативно впливає на всю організацію. А з іншого — чимало рішень вони мають ухвалювати у складних ситуаціях і враховувати багато чинників. Тому деколи менеджери свідомо або несвідомо зволікають, займаються менш важливими справами, чекають, що ситуація зміниться, тощо. Це, як вважає Генрі Мінцберґ, одна з головоломок менеджменту: Як діяти у складному світі, де на рішення впливають багато чинників?

Про рішення і дії

Слово «рішення» — сильне. Ми це відчуваємо, коли, наприклад, вирішуємо освідчитись або переїхати в іншу країну. У таких ситуаціях знаємо, що ставки — високі, рішення матиме наслідки, наше життя зміниться. Рішенняце зобов’язання діяти.

Зазвичай у менеджерів немає проблем із тим, щоб діяти. Це частина їхньої роботи, це те, за що їм платять. Один гуру менеджменту сказав: «Дій, не думай!» («Do, don’t think!»). А інший додав: «На Волл-стрит менеджери «укладають угоди» («do deals»), а не «думають про угоди»». Таке акцентування на дію часом призводить до того, що менеджери діють, але іноді їхні дії бездумні і, відповідно, ухвалені рішення — неякісні. А впровадження таких рішень означає неефективне використання ресурсів (праці людей, грошей, часу, технологій). 

Інший аспект. Іноді менеджери залучають зовнішніх консультантів, щоб розділити свою відповідальність за ухвалення рішень. Якщо рішення виявиться провальним, вони скажуть, що так порадили консультанти й залишаться на посаді. А якщо менеджери знають, що ризикують кар’єрою, то до ухвалення рішень ставляться відповідально. Наприклад, кілька років тому один відомий європейський автовиробник найняв консалтингову компанію, щоб вона вирішила, якою буде наступна модель автомобіля. Керівництво хотіло зняти із себе відповідальність за стратегічну помилку. 

Інші складнощі з рішеннями: їх ухвалюють, але не виконують. Також багато рішень переглядають і приймають повторно. 

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Менеджери рішучі й не дуже

Менеджери часто ухвалюють «сміливі» рішення (Мінцберґ називає їх «bold decisions»). Проте якщо вони приймають рішення у ситуації з високою невизначеністю, ними часто керує самовпевненість. Особливо тоді, коли менеджер «відірваний» (Мінцберґ каже, що такий менеджер є «disconnected»), не дуже добре орієнтується у ситуації або проблемі, яку вирішує. Такі менеджери хочуть показати, що вони достатньо сміливі, щоб ухвалити рішення. Якщо пізніше буде провал, це — не важливо: «сміливі» рішення ухвалюють, але їхні наслідки ігнорують. Як щодо рішення Джорджа Буша розпочати війну в Іраку 2003 року? 

З іншого боку, у нерішучих менеджерів усе зупиняється, як у тихій гавані. Інколи будь-яке рішення краще, ніж його відсутність. Принаймні воно хоч допомагає людям рухатися.  

А ще є менеджери, які ухвалюють рішення і діють надто швидко. Вони змушують свої організації діяти передчасно або пришвидшувати події, що розгортаються самі собою.  

Питання у тому, як знати, коли почекати, попри втрати через затримку («cost of delay»), а коли діяти, навіть якщо наслідки незрозумілі? Для цього, на жаль, нема інструкції або п’яти простих кроків. Тільки розважливість і здоровий глузд. 

Як ухвалювати рішення? 

Отже, багато менеджерів ухвалюють «сміливі» рішення, а тоді відкликають їх і змінюють або ігнорують наслідки. Ми можемо побачити це на прикладі деяких автовиробників: вони бездумно ухвалюють рішення встановити нові гальма або іншу деталь на деякі моделі, а тоді відкликають десятки тисяч автомобілів у всьому світі. 

Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Що рекомендує Генрі Мінцберґ? 

Якщо багато рішень все одно доведеться переглядати і приймати повторно, то чому не можна їх приймати поступово з простором для зворотного зв’язку. У книзі «Дзен і мистецтво менеджменту» Паскаль і Атос («Zen and Art of Management», Pascale and Athos) описали менеджера, який затримував рішення, і так давав собі час розібратися з проблемою, а своїй організації — можливість навчитися, як її (проблему) вирішувати. «Якщо ти ухвалив одне рішення, і якщо щось піде не так — це кінець. Тому я «жонглюю». Мені потрібен був час для того, щоб проаналізувати проблему на тому рівні, де вона виникла, так, щоб система змогла навчитися коригувати саму себе. Водночас я повинен був утримувати проблему як «анімацію, що зависла»».

Чарльз Ліндблом (Charles Lindblom) назвав таку поведінку «поступовим коригуванням» («remedial incrementalism»). Замість того, щоб відкусити багато один раз, можливо, краще гризти поступово. Такий менеджер не виглядає як «герой», але він уміло й майстерно вирішує проблеми.

Висновки

Генрі Мінцберґ спробував виокремити рішучих і нерішучих менеджерів, проаналізувати переваги та недоліки двох підходів. Надто рішучі менеджери можуть бути самовпевнені перед невизначеністю, вони приймають «сміливі» рішення, але часто ігнорують наслідки. У нерішучого менеджера все зупиняється, тоді як необхідно діяти. Головне запитання звучить так: Як знати, коли почекати, а коли діяти, навіть якщо наслідки незрозумілі?

Природа рішень така, що більшість із них ми переглядаємо або ухвалюємо повторно. Мудрий менеджер ділить процес прийняття рішень на частини і, отримавши зворотний зв’язок, коригує його у процесі виконання. Він «жонглює», зволікає і так дає собі час вникнути у проблему, а системі — навчитися коригувати саму себе. Менеджер, який діє надто швидко, провокує «передчасні дії» і втручається у природний хід подій, що розгортаються. Замість того, щоб ухвалити одне велике рішення, менеджери ухвалюють серію менших рішень, залишаючи собі можливість для маневрів.

Стати автором блогу Executives

CEO Club Ukraine

закритий бізнес-клуб
для ceo та власників