Впровадження змін в компанії за методологією Адізеса

Антон Толмаков
Антон Толмаков
Генеральний директор і власник бізнесу «1С-Архітектор бізнесу» з 20-річним досвідом, кваліфікований фахівець з методології Адізеса

Готовність до змін виникає тоді, коли дискомфорт від процесу трансформації менший за дискомфорт від поточного стану. Найчастіше організація готова до змін в умовах кризи. Для вирішення проблем в інших ситуаціях потрібна підтримка трудового колективу компанії, яку не завжди легко отримати. Проте, трансформацію здійснювати потрібно і одним з найкращих методів її здійснення – за допомогою методології Адізеса.

Із чого починати трансформацію

Перший крок — це діагностика. Під час діагностики збираються потенційні точки поліпшення (PIP — potential improvement point). Зібрані PIP’и групуються для виявлення причинно-наслідкових зв’язків і розкладаються за таблицею атрибутивного аналізу.

Не обов’язково вирішувати всі проблеми: деякі з них існують тільки через неправильну систему прийняття рішень. Після перебудови організаційної системи, стратегічного планування, ціннісної складової, клімату, перерозподілу повноважень, обов’язків, тощо зникає більша частина недоліків: змінюється поведінка співробітників і поступово стає простіше проводити складніші зміни.

Періоди життя організації

Однакові проблеми можуть носити нормальний і аномальний характер у різні періоди життя організації. Вони бувають наступними:

1. Залицяння. Бізнесу ще немає, але починається пошук ідеї.

2. Дитинство. Період настає, як тільки людина бере на себе фінансовий ризик і запускає роботу. На цьому етапі головне завдання бізнесу — це не отримання прибутку, а виживання.

3. «Давай-давай». Бізнесмен переходить до цього періоду, коли розуміє, що у нього вистачає фінансів на деякий час. Він відчуває впевненість, починається диверсифікація бізнесу, вартість акцій стрімко зростає, конкуренція на ринку дуже слабка.

4. Юність. Бізнес переходить до оптимізації процесів і наведення порядку в управлінні витратами.

5. Розквіт. Найвидатніший стан організації. На цьому етапі успішно продається продукція, у неї оптимальна собівартість, постійно впроваджуються інновації, і у співробітників хороші взаємини.

6. Стабільність. Управлінські рішення спрямовані на підтримку статусу-кво компанії, люди працюють за налагодженою схемою, ресурси на дослідження зменшуються на користь видатків на екстраполятивний розвиток.

7. Аристократія. На цьому етапі компанія вже заробила багато грошей, має повагу і кредит довіри, налагоджені процеси, але інновації тривалий час не впроваджувалися, і асортимент застаріває.

8. «Полювання на відьом». Якщо кошти організації закінчуються, починається період «полювання на відьом». У компанії починаються звільнення «винних» заради звіту перед акціонерами.

9. Бюрократія. З цього моменту організація може існувати тільки за допомогою зовнішнього фінансування.

З етапу «полювання на відьом» вибратися практично неможливо, і зовсім немає виходу з етапу бюрократії.

Принцип CAPI

Для втілення прийнятих рішень потрібен запас енергії, щоб команда могла реалізовувати завдання. Принцип CAPI визначає те, звідки повинна взятися енергія для впровадження запланованих змін.

Спершу потрібно забезпечити довіру та повне делегування людям, яким ви довіряєте. Для швидкості імплементації рішення потрібно призначити людину з повноваженнями (A — authority), яка буде частиною команди з розробки рішення.

Друге джерело енергії — це ті, від кого ми залежимо (P — power). Найчастіше це ті, хто буде проводити зміни або кого вони стосуватимуться.

Третє джерело — експертиза, або ж вплив (I — influence). Якість розробки рішень безпосередньо залежить від достатньої експертизи. Персонал на етапі реалізації рішення може відчути брак розуміння і саботувати його.

Об’єднання (C — coalesced) цих трьох джерел дасть можливість прийняти, можливо, не ідеальне, але гарне і здійсненне рішення.

Поділ ролей в компанії, що допомагає при розробці рішень

Одна з важливих проблем, яку потрібно вирішити при розробці рішень, — це неоднорідний емоційний стан учасників на різних етапах. Наприклад, на початку робочого дня для максимальної ефективності прийняття рішень потрібно налаштувати співробітників на одну хвилю, максимально залучити їх до роботи. В кінці зборів кожен учасник буде по-різному сприймати прийняті рішення. Потрібно дати всім висловити свою думку і відпускати з вищим рівнем довіри до результатів виконаної роботи.

Після завершення розробки рішення потрібно провести його адаптацію. Одна з найкращих технік для цього — QDD (Question, Doubt, Demur — питання, сумніви, незгода). Вона працює так: після пропозиції рішення у колег запитують, чи є у них питання/сумніви. В міру розбору підвищуються якість прийнятого рішення і його підтримка.

Також у процесі розробки рішень допомагає поділ на ролі. Адізес пропонує наступні варіанти:

  • інтегратор. Це людина, відповідальна за групову динаміку. Стежить за тим, щоб усі учасники зборів висловили свою думку, ідеї та поради;
  • імплементатор. Роль, яка приймає фінальне рішення і відповідає за його реалізацію;
  • адміністратор. Учасник зборів, що відповідає за розклад зустрічі;
  • генератор ідей. Це всі учасники, які створюють ідеї для того, щоб імплементатор міг прийняти найкраще рішення.

Що таке Synerteam в компанії і як вона приймає рішення

Ще одна ефективна форма прийняття рішень — це Synerteam.

Synerteam — це розроблена Адізесом команда, що синергійно працює над розробкою управлінських рішень. Для того, щоб забезпечити якість виконання завдань, учасники такої команди повинні дотримуватися певних правил:

  • рішення виробляє взаємодоповнювальна команда PAEI;
  • люди в команді зібрані за принципом CAPI;
  • між учасниками команди присутня взаємна повага та довіра;
  • перед Synerteam поставлені чіткі завдання: що треба зробити, хто виконує це завдання, як і коли;
  • під час командних зборів йде поділ на ролі;
  • вводяться обмеження і система норм (наприклад, заборона на запізнення);
  • постійно контролюється чергування кроків та етапів вироблення рішень.

Для того, щоб системи прийняття та реалізації рішень працювали, необхідно одночасне керування Synerteam відразу двома структурами. Структура EI дивиться, які є РІР’и в роботі, вибирає найважливіші, збирає CAPI-команду і ставить їй завдання. Після того, як виробляються якісні рішення, контроль виконання переходить до комітету PA.

Складні зміни варто починати з розробки місії та цінностей компанії, і вже після цього перейти до побудови організаційної структури, матриці повноважень, прозорої системи інформації про обов’язки тих, хто буде відповідати за реалізацію стратегічних цілей.

7 типів конфліктів під час розробки та прийняття рішень

На етапі розробки та прийняття рішень можуть бути конфлікти між учасниками команди.

У методології Адізеса виділені 7 типів конфліктів:

1. Конфлікт визначень — різна інформація, яку розуміють під тими самими словами.

2. Конфлікт сприйняття реальності — коли сприймають реальність не такою, яка вона є, а такою, якою хочуть її бачити.

3. Конфлікт управлінських ролей — зіткнення інтересів, які є у різних ролей.

4. Конфлікт стилів менеджменту — невідповідність між баченням менеджерів з різним стилем PAEI.

5. Конфлікт демократури — конфлікт між демократією в прийнятті рішень і диктатурою в процесі реалізації.

6. Конфлікт інтересів — розбіжності в розумінні різними людьми потреб компанії.

7. Конфлікт цінностей.

Як різні системи взаємодіють при трансформації компанії

Коли всі проблеми виявлені в діагностиці та розкладені за атрибутивною таблицею Адізеса, перший крок, який треба зробити, — це почати вирішувати завдання середньої складності.

Для цього збираються всі PIP’и і запускається щомісячний комітет з організаційних змін, який видає завдання Synerteam. Synerteam звітує комітету про те, чи були знайдені якісні рішення, а виконавчий комітет контролює їх прийняття.

Коли рішення запущені, ефект від них відчувається через 2-3 місяці. Проблеми, які висіли роками, починають зменшуватися. Підвищується впевненість і готовність вирішувати складніші завдання, взаємодія між співробітниками виходить на новий рівень. Готується ґрунт для того, щоб проводити серйозніші зміни в організації.

Складні зміни варто починати з розробки місії та цінностей компанії. Після цього перейти до побудови організаційної структури, матриці повноважень, прозорої системи інформації про обов’язки тих, хто буде відповідати за реалізацію стратегічних цілей.

Ці зміни необхідно зістикувати з бюджетами, а також розробити ефективну систему винагород, яка підтримає необхідну виробничу поведінку для того, щоб вся організація вкладалася в реалізацію стратегічних цілей. Перебудована система вже буде вирішувати частину проблем, що існували раніше.

Стати автором блогу Executives