Внутрішні комунікації: як бути «точкою опори» для працівників у морі невизначеності

Анна Гончарик
Анна Гончарик
експертка з комунікацій, викладачка LvBS
Icon made by Freepik from www.flaticon.com

Ми ще не знаємо, де опинимося, коли пандемія закінчиться. Світ точно буде іншим і точно багато що зміниться в комунікаціях бізнесу. Якщо подивитися на спеціалізовані ресурси для піарників, то складається враження, що інших тем, окрім комунікації з персоналом в умовах карантину, в нас не залишилося.

На другий план відійшла взаємодія з пресою, ми на довгий час відклали всі івенти, а діджитал-комунікації цікаві тільки в контексті комунікації із персоналом, який працює з дому, — всі тестують Zoom і Slack, обговорюють особливості проведення нарад у відеорежимі.

Пандемія коронавірусу вже і так кинула безпрецедентні виклики бізнесу, а тут ще одне незвичне завдання — як керівникам говорити зі своїми працівниками про ситуацію.

Журнал Time назвав те, що відбувається, «найбільшим глобальним експериментом із тотальної віддаленої роботи». Працівники опинилися під шквалом суперечливих і часто недостовірних даних про пандемію.

Від кого вони очікують інформації у такий момент? Так, від своїх керівників. Так, саме робота стає «острівцем стабільності» й довіри в часи кризи, саме тут люди сподіваються почути об’єктивну інформацію і якщо не заспокоїтися, то просто знати як діяти.

Насамперед від своїх роботодавців працівники очікують надійної інформації про пандемію, а цій інформації від керівника довіряють найбільше. Такі результати дослідження Edelman Trust Barometer (10 тис. людей у 10 країнах). 

Як комунікують українські компанії?

Багато українських компаній професійно дають собі раду з цим викликом. Наприклад, у металургійному холдингу «Метінвест» запустили окремий випуск корпоративного видання «Территория успеха» під назвою «Территория здоровья». Він повністю присвячений інформуванню про ситуацію, про правила поведінки в часи пандемії, роз’ясненню нових правил, умов роботи під час карантину, новим політикам і процедурам, а також підтриманню морального духу в компанії.

У компанії SoftServe на внутрішньому порталі створили окремий канал, де допомагають організувати роботу з дому: наприклад, пояснюють, як забрати обладнання, як працюють страхові. СЕО компанії щотижня записує відео, де розповідає про фінансовий стан компанії, ухвалені рішення.

В «Сільпо» особливу увагу приділяють моральній підтримці працівників, які продовжують працювати в непростих умовах карантину «на першій лінії» — у супермаркетах.

За свідченнями моїх колег, що відповідають за внутрішні комунікації у великих українських компаніях, ситуація змусила багатьох працівників почати ставитись до всього, що стосується епідемії, дуже серйозно, відповідально сприймати вказівки й рекомендовані заходи безпеки.

Це означає, що з працівниками варто комунікувати по-дорослому: говорити правду, оперувати фактами, нічого не приховувати, не перекладати відповідальності за ситуацію на когось, виконувати обіцяне й пояснювати, що ви робите. А головне демонструвати, що люди для вас — не лише трудовий ресурс.

Однак як діяти керівникам у цій ситуації? Розгляньмо основні виклики для ефективної внутрішньої комунікації. Згідно зі звітом Covid-19 Leadership Communication Research серед працівників американських компаній, три основні чинники є критично важливими сьогодні для успішної комунікації лідера із працівниками: 

  1. Будьте зрозумілими й послідовними у своїй комунікації. 
  2. Чітко визнавайте, що вам відомо, а що ні. 
  3. Будьте доступними для запитань і зворотного зв’язку. 

За результатами моїх розмов із колегами, що сьогодні успішно займаються внутрішніми комунікаціями в українських компаніях, ділюся з вами їхніми порадами:

1. Швидкість наше все

Передусім від комунікації сьогодні вимагають небувалої швидкості. Ситуація змінюється блискавично, реагувати треба миттєво. Для цього потрібно мати один центр прийняття рішень і чітку систему «спускання» інформації на всі рівні ієрархії. Це також означає, що важливо бути гнучкими, змінювати і спрощувати правила: настав час відмовитися від багатьох бюрократичних процедур.

Забудьте про стандартний процес погодження кожного документа в усіх департаментах. Поки цей цикл закінчиться, ситуація вже кілька разів зміниться. Просто щоденно оновлюйте інформацію і вносьте корективи в міру того, як змінюються реалії.

Ну і новий ренесанс у зв’язку з усім цим переживають такі канали розсилок, як Viber, смс, месенджери на зразок Slack: дорога кожна хвилина.

Читайте Нотатки СЕО в Telegram

2. Пояснюйте, як рішення на державному рівні вплинуть на вашу діяльність, говоріть про те, що ви робите.

Компаніям не варто очікувати від держави роз’яснення рішень, а брати це на себе. Як рішення держави вплинуть на внутрішні процеси, що вони означають для вашої операційної діяльності?

Запровадили карантин — що ми тепер робимо, як ми працюємо в нових умовах? Зупинили громадський транспорт — що це означає для тих наших працівників, які мають добиратися на роботу, і як ми їм це добирання забезпечимо (особливо актуально для секторів, що продовжують працювати: виробництво, ритейл та інші).

3. Відповідайте на запитання. 

Можливість ефективного зворотного зв’язку — це фактично одна з критичних проблем у внутрішніх комунікаціях, а в часи кризи вона набуває особливого значення. Комунікація точно не має бути односторонньою.

Чи є платформи та канали, де працівники можуть озвучити свої запитання? Чи є ресурси на ці запитання вчасно відповідати? Чи готові ви, як керівники, приділяти цьому час?

Важливо пам’ятати, що такий канал двосторонньої комунікації критично важливий для керівників на місцях, яким потрібно швидко орієнтуватися і бути готовими відповідати на запитання підлеглих.

4. Невизначеність як нова норма. 

Мабуть, найбільший виклик для керівників — це те, що сьогодні просто неможливо нічого спрогнозувати і впевнено щось стверджувати, адже ми живемо в ситуації небувалої невизначеності. І це в момент, коли саме від керівників ми чекаємо хоч якоїсь інформації.

Китайське прислів’я стверджує, що великі полководці вранці віддають один наказ, а ввечері можуть його вже змінити. Динамічність ситуації і неможливість спрогнозувати розвиток подій вимагають миттєвих коментарів. Сказане вчора може виявитися не зовсім коректною інформацією і сьогодні вже треба її уточнити й відкоригувати, а заодно і визнати, що сказане вчора не було правильним.

«Будуть ситуації, коли вам, можливо, доведеться змінити свій підхід до чогось, повідомити, що попередня інформація вже застаріла, або попросити свою команду зробити щось, чого вони ніколи не робили. Визнайте, що ще можуть трапитись ситуації, у яких обставини змінюються поза вашим контролем чи виявляються абсолютно іншими, аніж ви очікували, і всім треба бути гнучкими», — рекомендує у своєму брифі для лідерів «Navigating COVID-19» консалтингова компанія OrgangeFiery.

5. Не применшуйте ситуації. 

Заспокоїти підлеглих, які на якомусь етапі неминуче піддадуться загальній паніці, — одна річ. Але не варто применшувати ситуації і ховати голову в пісок. В Україні стан погіршується ще нижчим рівнем довіри до офіційної інформації: 53% переконані, що влада применшує ситуацію, а 38% вважають, що медіа применшують серйозність епідемії (опитування Соціологічної групи «Рейтинг»).

Отже, працівники, по-перше, не повірять у солодку напів правду. А по-друге, чесне окреслення проблем допоможе підготувати працівників до непростих рішень, якщо їх доведеться ухвалювати — скажімо, скорочень персоналу чи урізання виплат. 

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

6. Що говорити, якщо незрозуміло, що говорити. 

Працівники насамперед очікують отримати інструкції — як діяти в ситуації, як вберегти себе, що компанія робить, щоб гарантувати безпечні умови роботи, як зміняться практики і процеси у зв’язку з пандемією і карантином.

Згідно із дослідженням про комунікацію лідерів щодо коронавірусу серед американських компаній, працівники хочуть знати про плани на майбутнє, як вплине криза на конкретно ту сферу, де вони працюють, наскільки захищеними є їхні робочі місця, їхні пільги і права. 

Окрім фактів, пояснюйте логіку ухвалених рішень — це не тільки допоможе вашим підлеглим зрозуміти вас, але й точно згенерує більше підтримки. Розуміючи логіку й володіючи інформацією, ваші працівники зможуть самостійно діяти в непередбачуваних ситуаціях, а також коректно пояснити все підрядникам чи клієнтам.

До речі, ті ваші працівники, що безпосередньо спілкуються з клієнтами, замовниками, партнерами — що вони їм відповідають на запитання про дії компанії в умовах кризи? Про заходи безпеки? Про гарантії виконання зобов’язань? Вони отримали тексти відповідей на основні питання, які їм можуть поставити клієнти — про ті ж заходи безпеки? Чи оновлюєте цю інформацію в міру того, як змінюється ситуація?

7. Використовуйте всі канали, але системно

У кращому становищі будуть ті компанії, які до пандемії встигли вибудувати систему внутрішніх комунікацій — канали, що працюють і якими працівники звикли користуватися, керівники, які можуть оперативно формулювати свої думки та практикували пряму комунікацію із працівниками і в «мирний час».

Електронна пошта залишається основним каналом комунікації, інтранетпортали (якщо такі є) стануть важливим місцем зосередження контенту. Необхідність досить довгий час працювати віддалено вже викликала справжній бум на інструменти для відеоконференцій.

У кризовій ситуації, коли можуть виникати екстрені випадки й необхідність терміново повідомити про розвиток подій, якісь зміни в компанії, доведеться використовувати систему екстрених повідомлень (Viber і cмс).

Критично важливо, щоб був єдиний центр комунікації і єдина точка планування всіх внутрішніх комунікацій. 

8. Як говорити про найважче. 

Повідомляти про можливе скорочення чи урізання пільг — найнеприємніше для керівництва в цій ситуації. «Замість того, щоб змушувати працівників здогадуватися, що ви там для них готуєте, будьте максимально відвертими, говорячи про фінансовий стан компанії і про те, які цілі є серед пріоритетних», – радять автори статті про комунікацію непростих рішень у Harvard Business Review.

Правда, навіть неприємна, завжди краща, аніж замовчування. Як каже моя колега, викладачка комунікацій у КМБШ Марина Стародубська, «усі проблеми, які ви замовчуєте у взаємодії з працівниками, вже мають кілька «робочих версій» всередині колективу». І ці версії, до речі, можуть бути ще гіршими, ніж правда, якою б гіркою вона не була.  

Хороший приклад того, як компанія комунікує з працівниками про стан справ і можливі труднощі — це лист керівництва Нової Пошти своїм співробітникам. Лише максимальна відвертість сприятиме довірі та підтримці. Інших варіантів немає.
 

9. Криза мине, репутація залишиться. 

Те, як лідери поводяться в часи кризи, залишить глибокий слід у корпоративній культурі. Люди налякані й дивляться на вас, очікуючи інформації, як діяти, очікуючи підтримки та відчуття впевненості в завтрашньому дні.

Так, ви можете не знати відповідей на всі запитання. Але сьогодні ваші підлеглі чекають просто вашої підтримки. Продемонструйте свою повагу, покажіть, що ви поряд, що вболіваєте за них і разом з ними — це тест на вашу емпатію. Те, як ви поводитесь у цій непростій ситуації, працівники запам’ятають надовго.

Так, прогнозоване зростання безробіття кардинально змінить ситуацію на ринку праці: роботодавець знову на коні, багато працівників вимушені будуть змиритися з тим, що їх не влаштовує, і триматися за свою роботу. Але чи потрібні вам працівники, які вам не вірять, які не викладатимуться на всі 100 %, пам’ятаючи, як у складний момент вони не знайшли підтримки у керівництва?

Тепер — це момент істини, коли працівники переконаються в тому, чи були красиві слова про цінності компанії лише словами, а чи за ними стояла суть.

Комусь може здатися, що справи всередині компанії — суто внутрішня проблема. Втім це не так. Спроба скористатися кризою задля задоволення бізнесових інтересів без урахування інтересів працівників не мине непомічено.

Результати цікавого опитування про зміну настроїв українців під час карантину оприлюднило агентство Postmen. У відповідь на запитання «Які дії бренду чи компанії збільшують ваше бажання купити їхній товар / сервіс?» найбільше голосів набрали такі варіанти: «турбота про працівників» і «збереження робочих місць» (по 37% кожен), поступившись навіть підтримці армії і волонтерів (35%).

Отже, все, що відбувається сьогодні в компаніях, впливатиме на їхню репутацію в очах клієнтів вже після закінчення кризи. 

10. Тест на людяність. 

Серед найчастіше вживаних слів у західних дослідженнях на тему внутрішніх комунікацій і комунікацій лідерів під час пандемії — «людяність», «емпатія», «співпереживання». Агентство Edelman взагалі вивело новий термін для керівників бізнесу в часи пандемії: Chief Empathy Officer.

Один із героїв цієї коронавірусної епопеї — Брет Крожер, капітан американського авіаносця «Теодор Рузвельт». Його історія облетіла всі світові медіа і колись, без сумніву, стане сюжетом для захопливого фільму. Коли на авіаносці почався спалах коронавірусу, капітан надсилав одне за одним повідомлення командуванню із проханням вжити заходів, щоб убезпечити решту команди.

Його повідомлення ігнорували і врешті набули розголосу, коли про ситуацію дізналися журналісти. Пентагон звинуватив капітана в розголошенні конфіденційної інформації і його звільнили. Весь світ облетіли кадри прощання капітана з командою: він востаннє сходить трапом авіаносця, а вся величезна команда скандує його ім’я.

«Його військова кар’єра, найімовірніше, закінчилась. Але він вже увійшов в історію як герой», — прокоментував ситуацію хтось із журналістів. 

На цьому шляху нас чекає ще немало і захопливих відкриттів, і розчарувань. Будуть нові герої і антигерої. Не всі керівники впораються з викликами коронавірусу.

Як стверджують автори брифу CEO’s New Role: Chief Empathy Officer, «Комунікувати факти — це лише половина обов’язків для лідерів. СЕО, серед іншого, мають реагувати на емоційні потреби своїх підлеглих – своїми словами і вчинками… щоб мотивувати їх у ці непрості часи».

До речі, коли ви останній раз дякували вашим підлеглим за роботу в цих непростих умовах?

Стати автором блогу Executives

CEO Club Ukraine

закритий бізнес-клуб
для ceo та власників