Від Cost Cutting до Lean production

Ігор Чернов
Ігор Чернов
CEO SPORTMASTER UA

Lean Production застосовують в кожному бізнес процесі, по аналогії філософії Кайдзен й інших інструментів управління.
Методика «ощадливого виробнцтва» є корисною в застосуванні в промисловому та виробничому секторах, у сфері послуг та ІТ, а також у соціальних проектах. Тому що оптимізувати та восконалити можна все.

Що таке Lean

Насамперед Lean — це філософія, яка формує ідеї, що впливають на системні процеси. Це спосіб прибрати все зайве. Існує кілька перекладів терміну «lean production», один із них — «ощадливе виробництво», також «економне, немарнотратне виробництво». На мою думку, термін Lean можна порівняти з породистим тренованим скакуном без грама зайвої ваги, який в забігу досягає поставленої цілі найефективнішим способом.

Головне в Lean — це включеність усіх учасників, у тому числі постачальників, у процес і бажання донести створену цінність до кінцевого покупця. Всі мають бути однаково налаштовані, працювати між собою злагоджено, за принципами ощадливого виробництва, без зайвої бюрократії і непотрібних дій.

Існує багато суперечок про те, чи Lean — це тільки японська система і чи може вона бути застосована в інших країнах. Моя думка: сама філософія Lean — «прибрати зайве» — може працювати в будь-якій компанії і в будь-якій країні. Інструментарій, з яким реально досягти цієї мети, може бути різним.

Як ми впроваджували Cost Cutting

У 2012 році в «Спортмастер Україна» ми запустили успішний проект з оптимізації витрат і управління закупівлями. І коли в 2014 році настала серйозна криза, керівництво компанії запропонувало мені повернутися і розширити цей проект із двох закупівельних категорій на всю компанію, ставши СЕО. У мене завжди були хороші спогади про роботу в «Спортмастер Україна», тому я погодився, одночасно лишаючись партнером у Expense Reduction Analysts.

Ми відразу почали серйозну роботу з управління товарними потоками і прибрали з асортименту товари з зайвими функціями, наприклад, кросівки з миготливими лампочками або шнурками, які самі зав’язуються. Такі товари за рахунок додаткових фішок мали собівартість, яка на той момент була занадто високою для ринку і покупця.

Ми залишили товари з основними характеристиками: надійність, зносостійкість, зручність і т. д. Так ми дали кінцевому покупцеві ті ціни, які він міг собі дозволити. Ми ефективно попрацювали над цим питанням, і наш клієнт дуже добре відреагував.

На цьому ми не зупинилися. Під час кризи ніхто не розумів, якими будуть ціни на ринку завтра, скільки коштуватимуть послуги, як зміниться прейскурант від коливань курсу і т. д. Ми провели аналіз операційних / непрямих / нетоварних витрат і, відповідно, закупівельної діяльності.

В закупівельній діяльності та управлінні операційними, непрямими витратами важливою складовою є сам предмет закупівлі з точки зору його характеристик і властивостей. Можна купити автомобіль на литих дисках, з люком, повноцінним запасним колесом, автоматичними підйомниками. Це буде коштувати певних грошей. Але можна купити автомобіль цього ж виробника базової комплектації, і різниця в ціні складе, скажімо, 30%. Головна функція залишається тією ж — перевезення людей, але при цьому трохи страждає комфорт. Зате різниця на виході — 30%.

Ми визначили, що практично в усіх елементах наших нетоварних закупівель під операційні потреби компанії можна знайти продукцію або послуги з базовим набором технічних характеристик. Адже коли настає жорстка криза і потрібно говорити про виживання, то, як то кажуть, не до жиру, і потрібно виконувати основну функцію. Тому ми стиснули наші закупівлі до визначеного і досить комфортного рівня.

Робота з характеристиками і властивостями була першим важливим моментом під час кризи. Пізніше ми перейшли до другого етапу. Визначившись із послугами та предметами закупівлі, ми задумалися про квотування. А скільки їх потрібно бізнесу? Тому ми зменшили закупівлі пропорційно скороченню бізнесу і нашим потребам у той період. Тепер виникає третій момент — потрібно отримати з ринку справедливу/мінімальну ціну. Отримавши її, ми замкнули коло.

Те, що ми зробили, називається Cost Cutting.

Cost Cutting — це обрізання витрат до потрібного бюджету. Тут ми боремося за те, щоб скоротити витрати на закупівлі усіма можливими справедливими способами: спростивши продукт, закуповуючи потрібну кількість продукції за найкращою ціною на ринку.

Пропрацювавши так два роки, ми дуже серйозно скоротили бюджет закупівель. У результаті нам вдалося отримати чистого прибутку в валютному вимірі стільки ж, скільки було до кризи. Тобто курс зріс утричі, а чистий прибуток в абсолютному значенні в 2014-2015 роках залишився докризовим. Я вважаю це серйозним досягненням.

Cost Reduction

У кінці 2015 року ми вже чітко керували всіма витратами і розуміли, що нам потрібно закуповувати, які характеристики і властивості мають бути у нетоварної продукції. Тепер нам потрібно було вже не рухатися далі, погіршуючи ситуацію з заміною однієї продукції на іншу, а навпаки, поліпшити її деякі якості. Наприклад, робити клінінг мийними засобами, які не просто виконують основний функціонал з прибирання, а ще й приємно пахнуть.

Ми зайнялися так званим Cost Reduction. Чим він відрізняється від Cost Cutting? Cost Cutting — це скорочення бюджету закупівель. Cost Reduction — це отримання сприятливої ​​ціни на ринку під необхідну кількість продукції або обсяг послуг, що надаються з характеристиками, які нас задовольняють.

Ми почали взаємодіяти з ринком через тендерні процедури та отримували максимально справедливі ціни. Це та ціна, яку може надати постачальник послуг або продукції під наш бренд, обсяги закупівель і платоспроможність, змагаючись у конкурентному порівнянні з іншими учасниками тендерів.

Щоб отримати справедливі ціни, ми не тиснули на постачальників і не влаштовували жорстких торгів на зниження. Ми укладали довгостроковий договір, який дозволяє постачальнику мати прибуток і заробляти, а нам — отримувати необхідну продукцію або послуги за оптимальною ціною.

Електронна тендерна система

Коли ми почали працювати по Cost Cutting, ми часто запитували ціни в ринку. Тоді, під час кризи, вони могли мінятися раз у квартал або навіть двічі на місяць. Стало зрозуміло, що потрібно шукати партнера або самим створювати програмний продукт, який би здійснював електронні тендерні процедури.

Електронні тендерні процедури мали бути автоматизованими, зручними і для постачальника, і для нас. Раніше закупівельники «Спортмастер Україна» робили запити ринку за допомогою електронної пошти і таблиць Excel, дуже багато часу витрачаючи на взаємодію з постачальниками: пошук, розсилку листів, упорядкування таблиць, форм і прейскурантів. Пізніше ми почали тестувати продукт SAP Arriba.

SAP Arriba — це система електронних закупівельних процесів, яка дозволяє проводити тендерні процедури. Цей продукт лідирує у світі, але він виявився дуже складним для закупівельників, які проводять тендер всього раз чи два на рік. Наприклад, в закупівельних департаментах великих компаній люди вивчають цю програму мало не на рівні університету і тільки з нею і працюють.

У підсумку ми зупинилися на платформі OpExMan. Це дуже простий і гнучкий продукт, який будь-який співробітник офісу може швидко вивчити, дехто каже, що він простіший за Excel. Завдяки хмарному рішенню можна комунікувати з постачальниками в будь-якому місці в будь-який час, значно прискорюючи тендерні процедури, навіть у відрядженні. В результаті вся робота з підготовки процесів здійснюється дуже оперативно.

OpExMan зберігає в пам’яті внесену базу всіх постачальників ринку, а також історію тих, які брали участь в тендерах раніше, дозволяючи додавати нових учасників тендеру після їхньої реєстрації в системі. Дуже легко формуються шаблони тендерних завдань, які можна використовувати далі в наступних тендерах. OpExMan побудований за принципом конструктора, що дозволяє адаптувати його під будь-які тендерні процеси і категорії закупівель.

Вибір постачальників

Вибір постачальників поділений на два основні блоки. Перший — це неціновий блок, який дозволяє визначити нецінові критерії вибору постачальників, КВІП (Критерій Вибору Ідеального Постачальника). Тут може враховуватися принцип територіальності, наявність виробничих потужностей, відгуки з ринку, наявність диспетчерів, індивідуального закріпленого менеджера, відстрочка платежу, рівень сервісу, якість продукції, і т. д. — всі критерії, які потрібні під ті чи інші закупівлі.

Другий блок — ціновий. Після внесення тендерного завдання закупівельником в OpExMan, постачальники, зайшовши в систему, чітко бачать наш запит: потрібні характеристики позицій і обсяг закупівлі. Навпроти кожної з них вони вказують ту ціну, яку готові поставити за цю продукцію.

Система показує закупникам в режимі онлайн активність усіх учасників і повноту заповнення ними тендерної заявки в процентному співвідношенні, а також рейтингує учасників тендера в міру закриття ними всіх позицій тендерної заявки. Як тільки постачальники заповнили її на сто відсотків, система автоматично робить порівняння цін і нецінових критеріїв, показуючи лідерів. Наприклад, якщо заповнило двоє постачальників, то вони відразу ж бачать, хто з них попереду.

Коли термін тендеру закінчується, OpExMan автоматично показує лідера. На основі цих даних тендерна комісія або закупівельник, у залежності від наданих повноважень, вибирає переможця. Після цього — підписує договори і розміщує заявки на поставку.

Ми користуємося цією системою більше року і перевели на неї всі наші закупівельні категорії. Наші операційні витрати і взаємини з ринком зараз йдуть тільки через систему OpExMan.

Система OpExMan дозволяє мати стовідсоткову прозорість процесу і справедливість у виборі переможця. Вся база постачальників ринку та учасників тендерів зберігається. Історія технічних завдань зберігається, і навіть при зміні закупівельника новому легко розібратися і провести тендер за наявними шаблонами. Історія цін поточних закупівель та пропозиції учасників тендера дозволяє проводити аналіз справедливості пропозицій в порівнянні зі змінами цін на ринку, тим самим виявляючи економію.

Toyota Production System і Lean management

Впровадивши всі ці кроки, ми зрозуміли, що пора переходити на наступний етап. Вивчаючи літературу, ми натрапили на Toyota Production System, а також поспілкувалися з організаціями, які в Україні вивчають і займаються Lean production. Згідно з класикою Toyota Production System, потрібно було визначитися з ключовими цінностями, які ми несемо покупцям.

Після аналізу ми визначили два типи процесів, які впливають на задоволеність наших клієнтів.

1. Стратегічний — це вибір міста, визначення в ньому найкращого ТРЦ для магазину, вибір формату (площа, конфігурація, сусіди на поверсі, сам поверх) роботи торгової точки, найкращого типу торгового обладнання для здійснення продажів, умовної внутрішньої географії торгових категорій в залі, тощо.

Так само визначається товарна стратегія. Особливість товарів для спорту — це сезонність. Ми повинні наперед спланувати нашу продуктову лінійку і розмістити заявку на виготовлення продукції на виробництві за дев’ять місяців до початку потрібного нам сезону.

2. Операційний — це комфорт і зручність торгової точки для покупця, перетин торгового центру з нашою аудиторією, оформлення торгової точки відповідно сезону, з урахуванням нових колекцій або сезонних розпродажів і т. д.

Магазин має бути картинкою. Коли є картинка, виникає бажання зайти і зробити покупку. Але і сам пошук товару має бути зручним і комфортним. Усе має бути оформлено всілякими покажчиками та інформаційними таблицями.

Як правило, наш покупець вибирає товар за призначенням. Тому в нас є цільові розташування товарних груп таким чином, щоб клієнт міг без зайвих рухів по залу зробити покупки в одній зоні.

Також для зручності покупців ми будуємо магазин у вигляді стадіонної доріжки з відгалуженнями до тих чи інших товарних груп. У магазині є елемент доріжки, який показує основне коло руху. Кожен день він повинен змінюватися в залежності від сезону й погоди, а також доставленого товару та розміщення нових акцій і т. д. Така діяльність всередині магазину для зручності покупця — це так зване мале операційне коло.

Плюс до цього чистота, комфорт, правильний температурний режим, хороше освітлення і навчений персонал — це все певні цінності. Для того, щоб це працювало, все повинно відбуватися Just In Time. Товар, продавець, акуратне оформлення, зрозумілі акції мають бути в магазині в будь-який момент, коли б не прийшов покупець.

Lean management дозволяє це зробити. Усвідомлюючи цінність, ми починаємо вибудовувати всю життєдіяльність компанії таким чином, щоб вона була представлена ​​покупцеві в наближеному до ідеального вигляді.

Офісні процеси

Перше, з чого ми вирішили почати Lean, — це не магазини або торгові точки, а процеси в офісі. Мій досвід роботи з великими компаніями говорить, що якщо офісні процеси не працюють оперативно, то в торгових точках нічого позитивного в тривалій перспективі не відбудеться.

Наприклад, якщо договірні відносини і платежі через бюрократію не здійснюються своєчасно і постачальник не отримує коштів за виконану роботу в строк за договором, то якість його роботи спочатку страждає, а потім він може відмовитися від виконання послуг. Але при цьому, як правило, у великих компаніях завжди є кошти для оплати таких послуг, як ремонт кондиціонера, оплата клінінгу, ремонт ламп, дрібний ремонт магазину.

Ми ж це бачимо так. Якщо постачальник своєчасно не отримує оплату за виконану роботу, то наступного разу він вибирає іншу компанію, а до нас приїжджає в другу чергу. Через це в торговому залі виникає незатишна обстановка, спека, покупцеві некомфортно міряти речі. Чи впливає це на задоволеність наших клієнтів? Звичайно. Чи впливає це на продажі? Однозначно.

Йдемо далі. Покупці скаржаться на некомфортну обстановку персоналу. В результаті виникає конфлікт і серед працівників магазину. Вони тиснуть на директора торгової точки, він же може тиснути на персонал. Директор не завжди може впоратися з цією ситуацією, і бувають випадки, коли він звільняється.

За нашою статистикою, якщо це відбувається, то нам потрібно шість місяців, щоб знайти повноцінну заміну директорові магазину, — два місяці на пошук і чотири на навчання. За цей період продажі торгової точки падають до 20% — це величезні гроші.

Що рятує? Рятує Lean management. Ми переводимо всі договірні відносини і платежі в таке русло, яке дозволяє мінімізувати описану ситуацію. Замість цього вони спрямовані тільки на постійне поліпшення комфорту й сервісу. Здавалося б, це прості й зрозумілі речі. Але ми, як і багато інших компаній, довгий час ставилися до них таким собі штатним чином.

Як прибрати бюрократію, але не втратити керованість у компанії

Це діджиталізація. Всі процеси мають бути переведені в електронну форму взаємин як усередині компанії, так і з зовнішніми контрагентами. Зокрема, електронні платежі і все, що пов’язано з їхнім проходженням та затвердженням всередині компанії.

Дуже важливо налагодити відносини з постачальниками, які надають послуги. Інакше ми ніколи не наведемо лад і не створимо умови для тієї цінності, яку хотів би бачити наш покупець.

Для цього ми проводимо тендери через ОpExMan, а після працюємо з 1С: Закупівлі. Туди ми заливаємо прейскурант після проведення тендерної процедури і здійснюємо заявки. З цих значень ми в подальшому формуємо первинні документи, а постачальник — рахунок.

Зараз ми перейшли до того, що по ряду категорій у наших постачальників є особисті кабінети. Коли ми розміщуємо заявку, вони її бачать у своєму особистому кабінеті. Після їхнього підтвердження автоматично формується необхідний пакет електронних документів.

Це дозволяє уникнути помилок і повторних пересилань паперових копій, а також незадоволення постачальника: навіть якщо він припускається помилки, то отримання грошей затягується. Але для нас це означає, що ми слабо організували процес взаємодії.

Ще один приклад нашого впровадження Lean — це електронний цифровий підпис, який ми використовуємо при взаємодії з вантажоперевезеннями. Всі заявки, які отримує перевізник, він тут же підтверджує електронним цифровим підписом, що і стає додатковою угодою до основного договору і зобов’язаннями до його виконання. Підтверджені ним цифри стають сумою рахунку для нас і потрапляють в акт виконаних робіт.

Запобігання втратам

У нашому випадку втрати — це крадійство, зокрема внутрішнє. Йому зобов’язані запобігати контролери в торговому залі, але після аналізу ми переконалися, що вони мало впливають на втрати. І ми просто їх прибрали.

Натомість ми чітко усвідомили наступний момент: якщо продавець виконує весь набір своїх функціональних обов’язків, пов’язаних із обслуговуванням покупців в торговому залі, то він вже на 70-80% виконує функцію контролю втрат.

Про що йдеться? Коли покупець заходить у зал, його вітає один або кілька продавців, показуючи, що вони звернули увагу на новоприбулого. Так клієнт розуміє, що він завжди може звернутися до консультанта по допомогу. Але якщо він зловмисник, то знає, що за ним постійно спостерігають.

Як правило, ми знаємо зони, де здійснюється крадіжка. Що таке крадійство? Це зняття спеціальних засобів (бейджів) з товару, щоб не було можливості визначити момент, коли злодій виносить товар. Де це найчастіше відбувається? Найгарячіша зона — примірочна.

Ризик можна мінімізувати, якщо проконтролювати, скільки речей людина заносить у примірочну. Але з іншого боку комфортніше, коли продавець доносить товари до примірочної. Це обслуговування. Разом з тим він може порахувати кількість речей, які будуть поза зоною його видимості. А це мінімізує втрати.

Другий важливий момент — щоденний перерахунок зон із максимально запотребованим товаром. Ті товари, які користуються підвищеним попитом серед покупців, цікавлять і злодіїв, адже, як правило, речі крадуть для перепродажу. Ці зони ми підсвічуємо додатковими камерами, але перерахунок теж важливий.

Що таке перерахунок? З одного боку, це процес запобігання втратам, з іншого — розуміння того, що весь товар виставлений в залі згідно з планограмою. Виставлений товар створює комфорт для покупців. Якщо він перерахований, то ми розуміємо, є товар чи ні.

Ми впровадили ще низку технічних процесів. Але наша ключова ідея в тому, що якщо персонал повністю виконує свій набір торгових функцій, то він запобігає втратам і створює проблеми для потенційного злодія.

Мінімізувавши втрати, ми повністю взяли на себе можливі збитки від них. Якщо раніше персонал платив якийсь відсоток у разі недостачі, то наразі ми вже більше року працюємо як компанія, в якій персонал не бере участі в компенсації втрат, тільки якщо хтось особисто завдав шкоди. Персональну відповідальність ніхто не скасовував, але ми не демотивуємо людей урізанням бонусної частини.

Запобігання втратам — це маленький Lean-проект, який виявився дуже успішним. Зрештою всі учасники зрозуміли, коли ми їм сказали: «Ми не бачимо в вас злодіїв. Компанія бере на себе цю відповідальність. Вона відпрацювала технології та процеси таким чином, щоб ви, працюючи в торговому залі, не переживали про урізання бонусної частини».