Звільнитися не можна трансформувати. Управлінська дилема HR-директора

В нашій новій рубриці розглядаємо управлінські дилеми і залучаємо коментарі від спільноти топменеджерів та експертів. Надішліть нам свій кейс анонімно з допомогою форми.

HR-директор - управлінська дилема

Управлінська дилема HR-директорки консалтингової компанії:

«У консалтинговій компанії виник конфлікт — розбіжності в цілях і цінностях власників. Засновник має амбітні плани щодо розвитку компанії — вивести її на новий рівень і збільшити частку ринку. А співвласників (які одночасно є керівниками бізнес-напрямків) задовольняє поточний стан справ та рівень доходу і проходити extra mile вони не готові. 

Спроби перебудувати систему винагороди результату не дали, бо вище певного комфортного для себе рівня співвласники стрибати не готові. В результаті компанія не підтримує необхідного темпу розвитку і, якщо не змінити ситуацію, може виникнути загроза, що з часом вона поступиться місцем більш амбітним і голодним конкурентам.

Власник, зі свого боку, вбачає, що рішення має запропонувати HR, та очікує швидких змін. Яку позицію має зайняти HR-директор в такій ситуації? Які рішення та кроки пропонувати власнику?»

Коментарі топменеджерів:

Олександр Почкун
керуючий партнер Baker Tilly, компанії, що надає послуги в сфері аудиту, бізнесового консультування, незалежного оцінювання, бухгалтерського та управлінського обліку

Якщо коротко, то я рекомендував би, щоб HR-директор серйозно задумався над своїм звільненням. Консалтинг — це soft essence. Тут немає заводів, будинків, пароплавів, верстатів тощо. Консалтинг — це люди. І відповідно базовим принципом для розвитку консалтингового бізнесу є єдине культурне середовище всередині компанії. А таке середовище твориться, якщо власники мають спільні цінності і бачення щодо розвитку та майбутнього бізнесу. 

Якщо у власників є різні бачення, описані у кейсі, то кроки мали б бути такими: той, у кого вищі амбіції, повинен або переконати інших власників в тому, що вони мають докладати зусилля до розвитку компанії, або викупити їхню частку, або знайти нових партнерів, які будуть мати такий самий рівень амбіцій.

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Тому рішення, як на мене, аж ніяк не лежить у HR сфері. Більше того, якщо HR наймає амбітних кваліфікованих людей, то через якийсь час вони демотивуються неамбітними співвласниками. Або ж ці люди прийдуть до засновника і скажуть: «Ми теж хочемо бути власниками, бо наш внесок у розвиток бізнесу більший, ніж у співвласників». І тоді постане питання викупу частки бізнесу в тих людей, кому це нецікаво. 

Які рішення та кроки HR-директор може запропонувати засновникові?

Насамперед я б рекомендував, аби HR-директор провів стратегічну сесію для співвласників, щоб вони прийшли до спільного бачення. І тільки тоді можна буде шукати людей, які відповідатимуть їхнім спільним амбіціям.

Але все одно люди будуть звільнятися. Чому? Амбітний співробітник (-ця), який (-а) може розвивати бізнес, доростає до певного рівня і готовий (-а) стати співвласником (-цею). Проте неамбітні співвласники мають прийнятний для них рівень доходу і, як правило, не готові від нього відмовлятися. Тому людина просто йде, а компанія й далі тупцює на місці.

Тому HR рішення є тільки на рівні власників. Якщо вони не вибудують спільного бачення розвитку бізнесу, HR їм тут нічим не допоможе. 

Тобто всі спроби перебудувати систему винагород це зайва трата енергії?

Система винагород має мотивувати людину добре працювати саме в цій компанії. А гроші є гігієнічним фактором, який не мотивує. Підвищення зарплати спрацьовує як мотиватор на дуже короткий період. Ефективніше мотивують хороший колектив, атмосфера і культура, цікаві завдання, високі цілі — ті речі, які розвивають людину. Отже, якщо людина приходить і їй кажуть: «Ми хочемо досягти високих вершин», — це одна мотивація; а якщо говорять: «Ну, нас влаштовує те, що є, але нам хотілося б більше грошей, і ти отримаєш від цього…» — це зовсім інша культура й інша мотивація.

Як бути, якщо засновник вважає, що рішення лежить у сфері HR і очікує швидких змін? Як із цим впоратися?

На мій погляд, якщо засновник не може домовитися зі своїми партнерами, то це просто лазівка, через яку він намагається втекти від складних дискусій і рішень.

_______________

Юлія Пилипенко
директорка Metro Cash & Carry Slovakia

Я вважаю, що питання не в тому, яку позицію має зайняти HR-директор, а як засновникові компанії вирішити задачу виведення свого бізнесу на новий рівень (тобто збільшити частку ринку).

Кілька важливих елементів, які критично важливі для успішного впровадження змін:

 1. Управління бізнесом у період змін.

Насамперед дві ключові фігури — засновник і генеральний директор – мають визначити, хто відповідальний за зміни. Іншими словами, хто буде їх впроваджувати, хто відповідатиме за майбутній успіх і можливі невдачі, хто ухвалюватиме важливі бізнес-рішення (ідеться не тільки про суто бізнес-процеси, а й про можливу заміну керівників тощо).

 2. Часовий період, відведений на зміни, і ключові показники вимірювання успіху.

Власник чи генеральний директор повинні чітко визначити дві речі:

Час. Скільки часу вони відводять на трансформацію? Зазвичай 3 роки — це «золотий стандарт» впровадження нової стратегії. Щоб процес трансформації був зрозумілий, необхідні регулярні зустрічі засновника з генеральним директором і командою управлінців, де останні інформуватимуть про поточний стан справ і прогрес із відповідними ключовими показниками успіху (факти, факти і тільки факти, а не суб’єктивні оцінки та судження).

Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Показники. Як виглядатиме майбутній успіх, які індикатори сигналізуватимуть, що успіху досягнуто (наприклад, ріст вартості акції, двозначне зростання EBITDA, збільшення частки ринку тощо)?

Подумайте також, наскільки реалістичні очікування і чи вони під силу генеральному та команді управлінців? Тут ми переходимо до третього елемента.

3. Лідерська команда на чолі змін.

Наївно вважати, що управлінці, які не вірять в мету чи не розуміють її, будуть готові з ентузіазмом впроваджувати зміни, керуючись баченням засновника. Тому найперше і найважливіше рішення, яке слід ухвалити засновнику, – сформувати команду трансформації. І якщо з цим виникають труднощі, це означає, що необхідні кадрові зміни.

Критичні посади для ініціації та послідовного впровадження змін:
— генеральний директор
— фінансовий директор
— комерційний або операційний директор

Думка про те, що генеральний директор самотужки зможе вивести бізнес на новий рівень, не більше, ніж казка.

Одне з глобальних досліджень KPMG показало, що тільки 17% компаній успішно проводили бізнес зміни.

Тому завдання засновника полягає в тому, щоб його компанія написала історію успіху в межах цих 17%.

Надіслати свій кейс

CEO Club Ukraine

закритий бізнес-клуб
для ceo та власників