Теорія обмежень в дії: 5 ключових принципів, які гарантують довготривалий успіх компанії

Юлія Плієва
Фото: Юлія Плієва, Executives Club

Члени Executives Club зустрілись з Юлією Плієвою – партнеркою, генеральною директоркою AppleConsulting, викладачкою Києво-Могилянської бізнес-школи — та обговорили, чим може бути корисна Теорія обмежень у веденні бізнесу.

Вислів «Міцність ланцюга визначається міцністю його найслабшої ланки» найкраще алегорично описує концепт даного підходу до управління організацією. Давайте розберемось, про що йдеться та які практичні кроки пропонує Теорія обмежень.

Що таке теорія обмежень?

Теорія обмежень (англ. Theory of constraints) — філософія управління системами в будь-якому виді діяльності. Була розроблена на початку 1980-тих років ізраїльським фізиком Доктором Еліяху Моше Ґолдраттом. Теорія обмежень базується на пошуку та управлінні ключовим обмеженням системи, яке визначає ефективність усієї системи в цілому. Основна особливість методології — це те, що, управляючи малою кількістю аспектів системи, можна досягти ефекту, який набагато перевищує результат одночасного впливу на всі або більшість областей системи.

Управляти обмеженням

Юлія ділиться золотим правилом Теорії обмежень — менеджменту варто впливати лише на обмеження, адже воно задає успішність організації загалом. Наприклад, завод виробляє певну кількість продукції, а фінальна операція – фасування – може запакувати значно меншу кількість аніж кількість продукції, вироблена на попередніх ланках. У такому випадку система в цілому ніколи не покаже результат, більший за результат найслабшої ланки (фасування). Теорія обмежень стверджує, що потрібно фокусуватися не на покращенні усіх складових процесу, а на елементі, який обмежує всю систему.

Executives Club — спільнота топ-менеджерів.
Дізнатися більше

Як це зробити? Теорія обмежень пропонує п’ять кроків, які запускають процес безперервного вдосконалення:

Крок 1. Визначити обмеження системи. До прикладу, якщо усе ваше устаткування може виробляти 10 одиниць продукції, а один вид устаткування лише п`ять, то продуктивність системи в цілому буде не більше п`яти одиниць. Тож немає сенсу покращувати будь-які виробничі дільниці та збільшувати потужності усього обладнання, окрім тих, що становлять обмеження. Відповідно, в цьому прикладі обмеженням є саме цей вид устаткування, який виробляє лише п’ять одиниць продукції (за умови, що ринок готовий купувати більше).

Крок 2. Визначити, як максимально використати обмеження. Поміркуйте, як зробити так, щоб устаткування, яке сьогодні виробляє 5 одиниць продукції, завтра могло виробляти 7 та більше одиниць продукції без інвестицій у розширення потужностей. Проаналізуйте, чому обладнання іноді простоює. Можливо, воно простоює через перекури працівників, поломку або «обмеження» розбазарюється на обробку браку. А якщо замість однієї зміни на ньому працюватимуть у кілька змін? Тоді й продукції можна буде виготовити більше. Отже, на цьому етапі потрібно прийняти чимало управлінських рішень щодо максимізації «вихлопу» саме з обмеження: і саме таким чином максимізується результат усієї системи. Потенціал є завжди.

Крок 3. Підлаштувати усе під прийняті на попередньому кроці рішення. Саме тут буде найбільше викликів та спротивів, адже доведеться впровадити в компанії потужні зміни. Наприклад, налагодити виробництво в кілька змін, змінити правила закупівлі комплектуючих, скоротити виробничі партії, встановити буфери напівфабрикатів перед обмеженням тощо. 

Крок 4. Розширити/усунути обмеження системи. На цьому етапі можна інвестувати в закупівлю нового обладнання, оскільки ви зробили все, аби по-максиму отримати з існуючого, тощо. Але не поспішайте інвестувати. Дуже часто можна використовувати інші (не інвестиційні) управлінські рішення задля максимізації «вихлопу» системи в цілому. Наприклад, змінити продуктовий мікс та почати виробляти переважно ті продукти, які приносять максимальний Прохід (термін ТОС) на одиницю обмеження.

Крок 5. Повернутися до кроку 1. Усунувши одне обмеження, з`являється наступне. Це природньо, це є природа системи. І саме слідування таким 5 крокам запускає в організації процес безперервних покращень.

Теорія обмежень стверджує: послідовне та якісне виконання перших трьох кроків вже приносить суттєві та помітні фінансові результати. Для того, щоб пройти усі п’ять кроків, потрібно звернути увагу на ставлення до певних речей в менеджменті, до підходів в управлінні. Про них йтиметься нижче.

Юлія Плієва
Фото: Юлія Плієва, Executives Club

Про локальну ефективність

У класичному менеджменті існує припущення, що задля керування складними організаціями потрібно роздробити їх на окремі підсистеми і ними управляти. У результаті ефективне функціонування кожної підсистеми ніби буде запорукою ефективності усієї системи. Звучить логічно? Так, але практика показує, що це не завжди працює. Чому?

Часто локальні KPI ставлять під загрозу глобальний результат компанії. Наприклад, у логістиці існує KPI — собівартість тони вантажу, який перевозиться, тобто завдання керівника логістики — зменшити собівартість. Що буде робити керівник, який має такий KPI? Скорочувати частоту постачання у торгові точки: не буде возити напівпорожню вантажівку, бо це негативно вплине на його KPI.

За цей час у продажах (функція, яка приносить гроші в організацію) станеться брак товару. Поки набиратиметься повна вантажівка товарів, компанія втрачатиме продажі, і відповідно – прибуток.

Про компроміси та ухвалення рішень

Теорія обмежень стверджує, що компроміс — це погано, оскільки це завжди слабше рішення, яке передбачає відмову від чогось. ТОС закликає займатись «мисленевим дайвінгом, а не мисленевим серфінгом», тобто шукати рішення, в якому інтереси двох сторін задовольняються у повній мірі. Такий варіант завжди є.

За логікою Теорії обмежень, кожне наше рішення — це продукт наших припущень (йдеться про припущення і на індивідуальному, і на організаційному рівнях). Часто припущення є хибними, і саме здатність ставити їх під сумнів – є ключем до вироблення win-win рішення.

Приклад

Юлія була таємним покупцем для одного зі своїх клієнтів-банків, щоб особисто оцінити процес видачі споживчого кредиту в супермаркеті. Юлії відмовили у кредиті через великий особистий дохід. Впроваджуючи таку політику, банк виходив із припущення, що люди з високим доходом скоріше його загасять і банк мало заробить. Але чи це дійсно буде так? Та й загалом — банк починає заробляти від першої секунди після підписання кредиту. В цій історії є частина про (не)ефективність локальних КРІ. По-перше, банк у своїх рекламних кампаніях декларує, що найшвидше (за 30 хв) видає кредит, але агенти на місцях навіть не мають такого KPI у власній мотивації. Вони мають такі КРІ:

— кількість виданих кредитів;
— кількість своєчасно погашених кредитів.

Що ж запропонувала Юлії агент, який має такі КРІ? «А давайте напишемо, що у вас менший дохід і тоді я вам без проблем підтверджу видачу кредиту».

Юлія Плієва
Фото: Юлія Плієва, Executives Club

Про прогнозування та планування згідно Теорії обмежень

Ми живемо у світі VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) — нестабільному, невизначеному, складному і неоднозначному. Як у таких обставинах орієнтуватись? Вже науково доведено, що точний прогноз на продуктовому рівні конкретної локації неможливий.

Підхід Теорії обмежень закликає не складати над-деталізовані прогнози на рівні планування конкретної позиції конкретного SKU в конкретної локації, в конкретному каналі продажів і в чіткій локації — такий прогноз неможливий. Ми радимо закладати діапазони відхилень. І встановити правило — не реагувати на коливання всередині прийнятого діапазону, адже такі коливання є природніми. В умовах непередбачуваності попиту треба зосередити увагу не на деталізації планів, а на вмінні бути операційно дуже швидкими в реакції на будь-які коливання.

Зауважу, що ми не протестуємо проти планування і бюджетування. Одна справа на агрегованих цифрах в грошах спрогнозувати дохід та прибуток і орієнтуватися на їх досягнення, і інше – дробити план на дрібні цифри і домагатися виконання кожної з них.

Приклад 1

Виробництво працює за певними принципами — збільшуй обсяг, зменшуй частоту переналаштувань, зменшуй відходи і т.д., щоб собівартість була найвигідніша. До прикладу, компанія виготовляє смак йогурту «абрикос» протягом одного тижня, а смак «полуниця» — протягом наступного. Аж тут ринок реагує неочікуваним стрибком попиту на полуничний смак. Щоб компанія зреагувала, потрібно шість тижнів: поки інформація дійде до дистрибуції, до виробництва, відділи змінять плани закупки сировини, переналаштуютьвиробництво (адже на цьому тижні «абрикос»). А хтозна, що відбудеться через шість тижнів, і чи буде полуниця актуальною? Тобто швидкість реакції від виробництва 6 тижнів – це злочинно повільно!

Приклад 2

В індустрії роздрібної фешн-торгівлі націнка на одиниці одягу чи взуття, який купують у Китаї, — 300-400%, а середня маржинальністьбізнесу в цілому при цьому — 20%. Чому? Існує сезонність моди, коли спершу продажі йдуть за повною ціною, далі — за знижками. Тому, роздрібникам потрібно протягом першого місяця продати якомога більше речей з максимальною націнкою. А буває, що річ виявляється хітом продажу і розходиться за перші тиждень – два. Проте до кінця сезону ще багато часу, а товару вже нема, і компанія втрачає на продажах. Що компанія робить у такій ситуації? Нічого. Не замовляє додаткову партію товару, бо припускає, що це потягне великі витрати (з Китаю кораблями задовго, а літаком їм ніби задорого). Проте, якщо порівняти витрати з потенційними заробітками, то цифри покажуть, що замовити додаткову партію і доставити літаком, буде вигідніше.

Юлія Плієва
Фото: Юлія Плієва, Executives Club

Про людей

Теорія обмежень оперує принципом, що всі люди — хороші, і людина не приходить в організацію з бажанням їй нашкодити. Небажана поведінка людей свідчить не про те, що люди погані, а про те, що в Компанії є якісь правила та KPI, які змушують їх так діяти. Тому якщо вам хочеться звільнити людей, це сигнал до того,аби переглянути правила, політики, процедури та суперечливі КРІ в середині компанії.

Часто буває, що люди змушені працювати в якихось конфліктуючих або взаємно виключних показниках вимірювання. У Теорії обмежень ми говоримо: «Скажи мені як ти мене вимірюєш, і я скажу як буду себе поводити». Думаю, що ви помітили: на жаль заміна людей зазвичай не дає очікуваний результат. Нових система просто «поглинає».І головне – не віддавайте такі зміни на відкуп HR, проблема не на рівні людей, а на рівні політик управління, які встановлюють ТОП-менеджери та власники організацій.

Рекомендована до прочитання книга: «Мета» Доктора Еліягу Ґолдратта.

Executives Club

Executives Club

закритий бізнес-клуб
для топ-менеджерів