Щасливі «сім’ї» ефективних менеджерів. Частина 2

Олександр Синько
Олександр Синько
бізнес-тренер, експерт із навчання та розвитку. Зони експертизи: лідерство та менеджмент

Стаття на основі книги «Управління» Генрі Мінцберґа (Henry Mintzberg, Managing, 2009).

У першій частині статті ми ознайомились із схемою управлінської ефективності Генрі Мінцберґа, яка розглядає питання ефективності менеджера з погляду контексту. Схема містить кілька структурних елементів або ядер (Зображення 1):

  1. Рефлексивне (Reflective), 
  2. Ядро співпраці (Collaborative), 
  3. Аналітичне (Analytic), 
  4. Ядро досвіду (Worldly),
  5. Проактивне (Proactive). 

І ще два додаткових: на одному кінці — енергійне (Energetic), а на другому — інтегративне (Integrative).

ядра управлінської ефективності

Мінцберґ також зазначає, що ця схема не стосується особистості менеджера та його якостей, а виходить із того, як влаштована управлінська практика. 

У першій частині статті ми розглянули ядро співпраці (Collaborative), рефлексивне (Reflective) й енергійне (Еnergtic) ядра. У цій статті ми розглянемо аналітичне (Analytic) ядро, ядро досвіду (Worldly), проактивне (Proactive) та інтегративне (Integrative). 

Читайте Нотатки СЕО в Telegram

Аналітичне ядро 

Більшість менеджерів переоцінює значення аналізування. Втім відсутність уваги до нього може призвести до хаотичного стилю управління. На вході менеджер отримує хаос, а на виході повинен генерувати порядок.

Знання керівника про свою діяльність можна поділити на дві категорії: формальне та неформальне (не можна викласти словами). Неформальне знання менеджери отримують також і завдяки інтуїції.

Зрозуміло, чому вони його не можуть передати іншим. Адже для цього його потрібно описати й тут потрібне аналізування. Надто багато аналізування може завести нас у лабіринт декомпозиції, де ми вже ніколи не з’єднаємо частини в ціле. Шукати порядку тільки в інтуїції — немає сенсу. Потрібен баланс. 

Льюїс зазначив, що в нещасливих сім’ях, як правило, переважають «хаотичні або жорсткі структури і процеси», тоді як у щасливих сім’ях переважають «гнучкі структури і процеси». Чим вони відрізняються від хаотичних? Тим, що здатні враховувати контекст і життєві обставини. 

Аналізування може принести трохи порядку тому, хто його потребує. Воно може бути логічним, прояснювати і створювати передумови для судження. Водночас менеджер повинен обережно використовувати аналітичні інструменти, оскільки в них багато недоліків. Захопившись збиранням та аналізуванням даних, можна проґавити суть.

Ядро досвіду

У здорових родинах плекають повагу до світогляду інших людей, а також до власного. Так само ефективний менеджер має поєднувати в собі широкий кругозір, відкритість до різних культур і думок та при цьому зберігати свою ідентичність, пам’ятати про свої корені.

Щоб описати це ядро, Мінцберґ використовує слово «worldly», що в перекладі означає «навчений життям, практичний, досвідчений».

Що він вкладає у це поняття? Керівник має регулярно «виходити за рамки», щоб дізнаватися про інші культури, організації, відділи всередині своєї компанії. Менеджерові потрібно зрозуміти, що думає інша людина, щоб краще зрозуміти самого себе. Він має підтримувати в собі вогник цікавості, подорожувати, щоб, повернувшись, подивитися на свій дім свіжим поглядом.

Здобутий досвід менеджер осмислює завдяки рефлексуванню та інтегровує його в цілісну картину світу. Якщо немає нового досвіду, немає матеріалу для рефлексування, а отже, немає нового знання і навичок, що призводить до гальмування розвитку спочатку менеджера, а потім і бізнесу. Бізнес розвивається тільки тоді, коли розвиваються люди. 

Генрі Мінцберґ розповідає історію про те, як менеджер зі Сполучених Штатів приїхав на навчальний модуль до Банґалору (Індія). Його там зустрів індійський професор. «Як Ви можете їздити в таких заторах?», — запитав менеджер. «Я просто вливаюся у потік», — відповів професор. Відбулося навчання життям. Те, що здається нам хаосом, для інших може бути порядком.

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Проактивне ядро

У здорових родинах мало пасивного. Вони демонструють високий рівень ініціативності. На роботу менеджера можна подивитися, як на сендвіч: рефлексування — згори, а проактивність — знизу.

Надто багато рефлексування — нічого не буде зроблено, мало рефлексування — дії стають непродуманими. Рефлексування ближче до індивідуального досвіду, тоді як проактивність у своїй основі соціальна. 

Генрі Мінцберґ спеціально використовує слово «проактивність», щоб наголосити, що йдеться про менеджерів, які ініціюють дії, а не лише реагують на зовнішні чинники. Хороші менеджери беруть той рівень свободи, який мають, і роблять все можливе, щоб розширити зону свого впливу. Вони не тільки долучаються до потоку (як у прикладі з індійським професором), а й створюють його. 

Інтегративне ядро 

Мері Паркер Фоллетт, американська соціологиня, консультантка з питань управління початку XX століття, написала, що «Менеджера вирізняє спроможність бачити ситуацію загалом. Він повинен бачити ціле, щоб організувати колективний досвід. Окрім цього, менеджер повинен бачити ситуацію в динаміці, виокремлювати тенденцію, у якій вона розвивається». Одне слово, менеджер повинен інтегрувати на ходу. 

Як інтегрувати? Невідомо. Фоллетт дала нам маленьку підказку: «У бізнесі ми переходимо від одного значного моменту до іншого. Так-от завдання менеджера — зрозуміти момент переходу». Лідери бачать, як одна ситуація розчиняється в іншій, і в цьому є щось чарівне. 

Слово «аналізування» здається зрозумілим, тоді як слово «синтезування» покрите темрявою. Як досягнути синтезу? Як ми зрозуміємо, що то він, коли побачимо його? Генрі Мінцберґ вважає, що синтезу можна досягти через взаємодію між рефлексуванням та проактивністю.

Менеджери — не тільки аналітики, які застосовують формальну логіку (дедукцію), діючи від абстрактного до конкретного. Вони також діють індуктивно — від конкретного до абстрактного. Карл Вейк, американський дослідник теорії комунікації, зазначив, що дуже часто менеджери «діями виштовхують себе в думання» (act themselves into thinking). 

Ми говорили про інтегративне ядро на індивідуальному рівні. Втім воно виходить далеко за межі діяльності менеджера. Як «впоратися з колективним розумом» — один із найбільших викликів сучасних організацій. Наприклад, як створювати стратегію, спільноти та формувати культуру? 

Якість стратегії не завжди залежить від кількості людей, які її розробляють. Іноді потрібен один особливий розум, здатний до інтегрування, який поєднає усе в цілісне бачення. Ми очікуємо цього від старших менеджерів, але насправді візіонером може бути будь-хто із здатністю до синтезування.

Висновок

Генрі Мінцберґ провів аналогію між сім’ями й колективами в організаціях, припустивши, що соціальні системи мають спільні характеристики. Інколи корисно підглянути, що відбувається у здорових сім’ях і порівняти з тим, що відбувається в організаціях.

Попри всі хиби, як менеджерам вдається будувати ефективні команди? Передусім вони мають високий рівень енергії, проактивні, здатні до рефлексування та аналізування. А ще налагоджують співпрацю всередині відділу та поза ним, організовують колективний досвід, створюють умови, щоб формувати спільне бачення. 

І тоді люди називають їх ефективними, а їхні «сім’ї» в організаціях — щасливими.

Стати автором блогу Executives

Executives Club

Executives Club

закритий бізнес-клуб
для топ-менеджерів