Рок-н-рол продажів: драйв замість скриптів

Олександр Бондаренко
Олександр Бондаренко
Комерційний директор та сертифікований коуч із продажу

Зрідка таке трапляється, що рокгурт не відчуває драйву та збудження перед виходом на сцену. Зрідка таке буває, що гурт відіграє концерт, бо це робота, обов’язок і гонорар. А як почуваються менеджери з продажів, які очікують на зустріч із клієнтом? Драйвово? Так, деколи. Знуджено? Так, буває. «Що я тут роблю?» Так, замислюються.

Я мрію про те, щоб кожен менеджер із продажів був рокзіркою у своїй справі — як щодо результатів, так і в ставленні до своєї роботи. Поділюся з вами своїми міркуваннями, як цього можна досягнути і як керівник може допомогти «зірці народитись».

Розкрити таланти команди — це можливість почати грати справжній рок-н-рол продажів

Залученість під загрозою

Успіх безпосередньо залежить від залученості працівника до своєї роботи. За даними досліджень Gallup, у країнах Європи рівень залученості працівників становить 10-15%. Це при тому, що за даними McKinsey & Company тільки до 30% роботи можна оцінити як рутинну та автоматизувати в майбутньому. Тож у сучасних реаліях на 70% роботи, яка потребує залученості та розумової діяльності, маємо тільки 10% ефективності. Гарна новина в тому, що існує величезний потенціал росту ефективності саме у сфері людських відносин, яка може вплинути на залученість.

Повернімось до рокгурту. Чи цікаво слухачеві, як пишуть пісні? Як роблять записи? Як готують тур? Як проводять репетиції? Яких правил мають дотримуватись музиканти та їхні команди? Враження й емоції тільки в момент контакту, тобто на концерті та під час прослуховування пісень. Для клієнтів компанії контакт — це користування продуктом або отримання послуги.

Тому продаж — це перший важливий контакт клієнта з компанією, але чи все враховує компанія, щоб клієнт залишився задоволеним?

Стара школа продажів

Стара школа продажів навчає:

  • пропиши стандарти, скрипти та процеси і контролюй їх виконання;
  • введи KPI і плани та вимагай їх виконання;
  • навчи на тренінгах проходити лійку продажів і скеровуй тих, хто збився з маршруту.

Зазвичай ідея збільшити продажі тягне за собою збільшення активності — більше дзвінків, зустрічей, презентацій, збільшення рекламного бюджету тощо. Але часто це призводить до непропорційного до вкладених зусиль та ресурсів збільшення результату продажів, а іноді навіть і його зниження.

Чому цей підхід не працює? Чому більшість компаній не задоволена результатом продажів, побудованих на фундаменті «старої школи»? Чому «концерти рокзірок» продажів такі мляві? Чого не вистачає «старій школі»? На мою думку, причина в тому, що у процесі побудови продажів цілком виключена емоційна та мотиваційна складова. У процесі продажів «старої школи» бракує ціннісного сенсу «для чого», а без нього бракує і драйву.

Що можна з цим вдіяти? Чи існує «нова школа»? Щоб допомогти працівникам розвинути якості, які, своєю чергою, впливають на рівень продажів, я використовую інструменти коучингу. Які це якості?

  • усвідомленість, тобто людина розуміє, що саме відбувається, як усе проходить, що важливо, яка мета і цінність її дій.
  • мотивація, тобто розуміння того, навіщо людина щось робить, що вона змінює, чого хоче.
  • відповідальність, людина «ставить на себе», тобто усвідомлює, що лише вона відповідає за перебіг та результат своїх дій, а також те, на кого вони впливають, стає вимогливішою до інших.

Коучсесія – залучення – збільшення продажів

Отже, які саме інструменти коучингу можуть допомогти працівникам розвинути вищеназвані якості та, як наслідок, підвищити залученість до виконання функціональних задач? Ефективним інструментом є коучсесія. Пропоную приблизну структуру коучсесії:

1. Питання

Чому ти працюєш саме в цій компанії? Що для тебе важливе в роботі? Які свої цінності ти хотів би тут реалізувати? Яка компанія була би для тебе ідеальним місцем роботи і чому?

2. Аналіз

Варто ретельно проаналізувати відповіді людини та визначити, про які потреби вона говорить. Наприклад, потребами людини можуть бути «стабільність компанії», «можливість кар’єрного просування за вклад у розвиток компанії», «вплив на якісь життя суспільства», «рівень заробітної плати» тощо — список може бути дуже унікальним і безконечним. Ось, скажімо, що може мати на увазі людина, для якої важлива стабільність компанії:

  • немає затримок у виплаті зарплати;
  • ринок, на якому працює компанія, досить стабільний;
  • я маю постійно бачити позитивні зміни в компанії;
  • хочу регулярно знати, як використовують прибуток компанії, у що вкладають кошти;
  • хочу мати певність, що на випадок кризової ситуації у компанії достатньо ресурсів, аби утримувати позиції тривалий час.

3. Перевірка

Перевіряємо, чи є ще важливі для співробітника потреби, які не були озвучені? Для цього можна поставити, наприклад, такі питання: Чи є фактори, які б змусили тебе відмовитися від роботи у компанії? Які компанії ти вважаєш взірцем роботодавця і чому? Що ще для тебе є важливим у роботі?

4. Допомога

По кожній потребі слід допомогти співробітникові визначити, як у своїй роботі він/вона може впливати на задоволення цієї потреби. Як ти можеш вплинути на те, щоб компанія була стабільною? Що ти можеш зробити, аби в компанії постійно відбувалися позитивні зміни? Які твої дії чи результати впливають на задоволення кожної твоєї потреби? Що ти можеш зробити для досягнення певної цілі (чи для задоволення потреби)? У виконанні яких своїх задач ти зможеш задовільнити свою потребу? Що ти робиш для того, щоб жити та працювати згідно зі своїми цінностями? Як ти дізнаєшся, що отримав бажаний результат?

Результатом такої бесіди буде:

  • розуміння, як своєю роботою співробітник сам досягає задоволення важливих для нього потреб;
  • розуміння власної мотивації до роботи, тепер робота матиме глибокий сенс, а не тільки отримання бонусів;
  • розуміння того, як цілі організації сприяють досягненню особистих цілей людини;
  • відповідальність за результат перед собою і командою.

Тепер кожен контакт із клієнтом буде для менеджера можливістю не тільки отримати бонус (якщо все складеться), а й нагодою досягти більш глибоких та важливих особистих цілей. І найголовніше, що тепер особисті цілі тісно пов’язані з цілями компанії.

Без ТОПів – ніяк

Слід зазначити, що управління в стилі коучинг життєздатне лише за умови, що такий підхід підтримують перші особи та топ керівники компанії. Адже тоді він закріплюється у культурі компанії і стає нормою для визначення цілей та інших процесів управління талантами. Коучинг заохочує співробітників самим шукати відповіді на свої питання та вирішувати їх, а також допомагає генерувати нові ідеї, робити свідомий вибір та брати відповідальність.

Розбираємось на прикладі

Ось приклад розмови між керівником відділу продажів та його керівником, який пропонує вирішення конкретної проблеми:

КВП: У мене є сумніви, щодо можливості виконання річного плану.

К: Чому ти так вважаєш?

КВП: Тому що з нашого відділу звільнились три сильні менеджери. Хоч ми і знайшли нових співробітників, та щоб розібратись із продукцією компанії їм потрібно не менше трьох місяців. Тож ми, мабуть, не виконаємо загальний план.

К: Чому саме три місяці потрібно? Що на це впливає?

КВП: Тому що за графіком адаптації вони мають пройти допуски з таких сфер: …., ….., …..

К: Як ти вважаєш, що може скоротити термін адаптації і дати змогу скоріше почати працювати з клієнтами?

КВП: От тільки тепер спало на думку, що якби, наприклад, нові менеджери в парі з досвідченими змогли опрацювати хоча б по 10 клієнтських запитів, це дуже пришвидшило б їхнє практичне навчання.

К: Що ще?

КВП: Думаю, що заповнення заявок в 1С можна поки що передати Асистентові, тоді мінімум два тижні навчання можна буде скоротити.

К: Цього буде достатньо, як вважаєш?

КВП: Думаю, що так. Однак хочу також допомогти новим менеджерам на практиці закрити перші замовлення. Думаю, що перші перемоги для них будуть дуже важливими.

К: Що плануєш зробити насамперед?

КВП: Зранку поспілкуюся з нашими найкращими менеджерами, щоб розпланувати спільну з новачками роботу з клієнтами.

К: Гаразд, коли поділишся результатами перших кроків?

КВП: Давай у понеділок, добре?

К: Домовились, чекаю тебе в понеділок.

Важливо зазначити, що рівень відповідальності та якості виконання такого плану дій буде значною мірою відрізнятись у гірший бік, якщо ці завдання просто доручити керівникові відділу продажів. Ба навіть якщо доручити йому більш якісний план, у результаті він буде виконаний не на високому рівні.

Розкрити таланти команди — це можливість почати грати справжній рок-н-рол продажів.

І, на завершення, якщо бажаєте більше заглибитись у тему, то найперша книга, яку рекомендую прочитати — Тімоті Голві «Робота, як внутрішня гра: розкриття особистого потенціалу».

Стати автором блогу Executives