OKR як новий інструмент управління

Костянтин Коптелов
Фото: Костянтин Коптелов, Executives Club

На зустрічі Executives Club експерт Костянтин Коптелов розповів, що таке OKR, чим цей інструмент відрізняється від KPI та як його впроваджувати.

Вже давно прослідковується тенденція невідповідності традиційних підходів в плануванні стратегій компаній та самих сучасних, швидких компаній, що стрімко розвиваються. Альтернативою спискам цілей і завдань від керівництва, і розмитим формулюванням ефективності компанії є методологія OKR (Objectives and Key Results).

Неможливо керувати тим, що не вимірюється  

Поки не ведуться виміри, важко зрозуміти, на що треба впливати та де відбуваються зміни. Часто все працює на відчуттях, які нас нерідко обманюють.

Якщо вас запитають, чи змінились ви як компанія, ви можете відповісти загальними фразами на кшталт: «Ми швидше рухаємося та збільшили свою продуктивність», — але конкретної відповіді не буде.

Добре, ми вже зрозуміли, що вимірювати треба. Яка методологія першою спадає на думку? Найчастіше з’являється ідея ввести КРІ. Інколи цей інструмент запроваджують тоді, коли все навколо горить і панує хаос.

Що часто трапляється з КРІ? За його допомогою намагаються ранжувати співробітників: хочуть зрозуміти, кому платити більше, кому менше, умовно: хто поганий, а хто хороший. КРІ прив’язують до оцінки оплати праці. І до чого це призводить?

Stack ranking

У корпорації Microsoft колись ввели поняття «stack ranking». Згідно з ним, в компанії є 10% співробітників, які постійно працюють добре, 10%, які завжди працюють жахливо. 80% працюють так, як ними керують.

У Microsoft вирішили, що треба  звільнити 10% «поганих працівників» і набрати нових з ринку праці. За такою логікою компанія має рости в будь-якому випадку.

Але проранжувати всіх співробітників і прибрати 10% найгірших не вийде — так і цілий відділ можна звільнити. Якимось чином найкращі з найкращих одного відділу можуть опинитися найгіршими в іншому. Відповідно, рішення не так просто прийняти.

Що робити, якщо не знаєш, що робити? Збори. Microsoft вирішили зібрати топів і сказали їм, що треба звільнити 10% співробітників. Нехай домовляються між собою і дають список.

У бізнесі результатів досягають не за допомогою індивідів, а зі злагодженою командою. Для цього треба, щоб люди працювали разом мінімум півроку. Якщо хтось іде чи з’являється, то команда відкочується назад, і треба починати знову.

У підсумку в Microsoft вирішили набирати нових людей під звільнення, а від ідеї «stack ranking» все ж відмовилися.

Костянтин Коптелов
Фото: Костянтин Коптелов, Executives Club

Коли даєш команді КРІ, вона починає грати в нього, а не в роботу   

Люди всю свою творчість спрямовують не на вирішення проблеми, як раніше, а на покращення показників, пошук дір у системі. Як тільки ми прив’язуємо КРІ до зарплати, то починаються особливі ігри.

Якщо показники мають велику вагу в зарплаті, то у людей з’являється можливість і мотив погратися з цими КРІ. З іншого боку, коли значущість КРІ зменшується, люди перестають їх помічати.

До того ж, КРІ — це окрема цифра працівника або відділу. Як тільки з’являються такі оцінки, між відділами виростають стіни. До співробітників приходять з проханням, але отримують відмову, тому що кожному потрібно виконувати власний KPI.

З часом стіни стають бетонними, керівництво це бачить і вирішує зібрати всіх на тімбілдінг. Люди повертаються натхненними, а через два тижні ситуація повторюється.

Види діяльності

У бізнесі є лише три види діяльності: проектна (робимо вперше), операційна (рука вже набита) і спостерігальна (за чимось спостерігаємо, через це зайняті й не можемо займатися ні проектною, ні операційною діяльністю). Гроші та показники найчастіше стимулюють саме операційну діяльність.

Візьмімо співробітника і дамо йому два завдання: важливе й термінове. Він обере зрозуміле. Це також операційна діяльність.

Виходить, що за допомогою грошей і показників можна стимулювати людей займатися операційною діяльністю. За банальною людською природою працівники найімовірніше будуть обирати звичні операційні задачі.

Впровадження КРІ нерідко призводить до того, що в компанії вироджується проектна діяльність, бо всі працівники роблять одне й те саме щодня. Дивлячись на це, власник розуміє, що компанія не росте та не змінюється.

У підсумку власник йде на тренінг і запроваджує новий КРІ або якийсь «скрам».   

Костянтин Коптелов
Фото: Костянтин Коптелов, Executives Club

Зрушення мислення

Що з цим можна зробити? Рішення проблеми системи неможливо знайти на рівні системи. Його треба шукати на рівень вище.

Якщо розібратися, то виявиться, що потрібно не КРІ пофіксити, а що в головах мають місце помилкові визначення. Коли ми дивимось на одну систему, ми можемо керувати на одному з рівнів: людьми, групою, процесами, фінансами, структурою, полем або вектором (фокус).

Більше того, інструменти, які використовуються на одному рівні, не будуть працювати на іншому. Тобто нарада, яка підходить для керування групою, не буде ефективною для керування однією людиною.

КРІ — це процеси. ОКR — це направлення. Важливо це розрізняти. Це інструменти різних рівнів систем.

Важливою є і система мотивації. Нею рідко хто задоволений. Це комплексне поняття, яке складається з системи оцінки праці, системи оплати та системи координації.

Коли говорять про КРІ, найчастіше намагаються поєднати це все в одне поняття. У підсумку починаються проблеми, тому що в кожній із систем різне поняття справедливості.

Візьмемо систему оплати праці. З точки зору власника, найголовніше — це економічна доцільність. З точки зору співробітника справедливим є ринок праці. Він буде дивитися, хто, де і скільки отримує.

Коли ми розділяємо усі системи, у нас з’являється можливість побудувати щось здоровіше. ОКR — це система координації.

Принципи ОКR

Найголовніше в ОКR — це принципи, на яких вони будуються.

У КРІ два принципи:

  1. Неможливо керувати тим, що не виміряєш.

  2. Кожному треба платити відповідно до його цифр.

ОКR має шість головних принципів, і якщо пропустити один, то система перестає працювати:

  1. Публічність і прозорість. Коли у нас є КРІ, то співробітник бачить лише свої показники. Часто він їх не розуміє або не погоджується з ними. Завдяки ОКR людина бачить усіх на всіх рівнях. По-перше, це збільшує залученість і розуміння сенсу того, що робиш. По-друге, є публічний тиск.

  2. Амбітність і недосяжність. Найчастіша проблема — сформулювати цілі компанії. Стандартна ціль на наступний рік звучить приблизно так: «Давайте все так само, але плюс 10%». Це призводить до того, що керівник не може сильно завищити цілі, адже від їх досягнення залежать бонуси. Натомість із OKR можна сміливо погоджуватися на високу ціль.

  3. Обмежена кількість. ОКR — це квартальне планування, тому цілей має бути якомога менше. За стандартами ОКR рекомендовано мати не більше п’яти цілей і не більше п’яти показників цілей. Я рекомендую ставити не більше трьох цілей на рівні компанії, двох на рівні департаменту і однієї на рівні групи.

  4. Не впливають на оцінку працівника та розмір бонусів.

  5. Регулярне вимірювання.

  6. 30/70%. В ОКR 30% цілей ставляться зверху вниз, а 70% — знизу вверх.
Костянтин Коптелов
Фото: Костянтин Коптелов, Executives Club

Як мотивувати

Просто не демотивуйте. Люди часто хочуть зробити щось хороше і приходять не тільки за грошима. Як мінімум, треба не заважати їм. Якщо людей демотивувати, то повернути їхню довіру буде майже неможливо.

Типи метрик

За масштабом. Наприклад, «збільшити конверсію посадкової сторінки в 5 разів» або «нуль прострочень за платежами в четвертому кварталі».

За типом. Наприклад, «впровадити показник Net Promoter Score», «запустити функціональний MVP до 15 вересня», «досягнути 10 тис щоденних користувачів безкоштовної версії», «заробити $1 млн у четвертому кварталі».

Тут є завищені, амбітні цілі, а є стандартні. Навіщо вони потрібні, якщо ми говоримо, що треба ставити амбітні? Коли співробітник має кілька цілей і деяких з них йому необхідно досягати, то він бачить свій результат. Завдяки стандартним цілям він буде бачити, що є прогрес, що він щось виконує і рухається до амбітних цілей. Таким чином він не буде демотивуватися.