Лідер у мені: 7 запитань-кроків на шляху до емпатійного лідерства (Частина перша)

Надія Михалевич
Надія Михалевич
менеджерка з комунікацій у міжнародній компанії Seedstars

Яким повинен бути лідер, щоб мати успіх у світі, сповненому викликів і швидких змін, які часто вимагають непростих рішень? Як стати керівником, який вміє творити середовище, куди людям хочеться повертатись навіть у понеділок, і де кожен розуміє свою цінність? Мені дуже подобається визначення лідерства від Брене Браун, американської професорки та дослідниці: «Лідерство це не про посади і окремий офіс. Це про бажання взяти на себе відповідальність, відкритись і проявити мужність. Світ потребує відважних лідерів. Саме час для нас усіх заявити про себе.» Лідерство сьогодення — це не про що інше, як про емпатію, вміння керувати від серця, а не оперувати страхом, про здатність слухати і чути, приймати і визнавати свої помилки, про розуміння у першу чергу себе і людей, з якими ти працюєш.

Ця стаття — інтерв’ю з вами. Мені б хотілось, щоб ви відповіли насамперед собі на ці запитання  і краще зрозуміли себе як лідера. Сподіваюсь, що багато практик ви вже запровадили, але й почерпнете щось нове.

Отже, перше запитання:

Чи у вашій компанії є місце для «здорових конфліктів»?

Нещодавно в одному з моїх улюблених подкастів «Growth Show» почула дуже цікаву річ. Це був епізод «Cracking the Culture Code» з Даніелом Койлом, автором книги «Культурний код» («The Culture Code» Daniel Coyle) (рекомендую додати цю книжку до вашого списку, будемо читати разом), де він каже, що психологічна безпека – найголовніше, що робить успішні компанії успішними. Він не висловлює нічого нового, втім найважливіше — це зрозуміти, як формується ця безпека. Основна умова для її формування — здорові конфлікти, коли люди відкриваються і говорять одні одним правду. Звучить просто, але насправді це надзвичайно важко, адже конфлікти не бувають без відчуття болю, сорому й дискомфорту. Однак ніхто не хоче переживати цих емоцій, чи не так? Головне — як ви розв’язуєте ці конфлікти, який висновок зробите і як перетворите цей процес на звичку у своїй компанії: говорити правду, відкриватись та вчитись вирішувати суперечки так, щоб кожен міг повернутись до роботи без відчуття образи й нормально працював далі.

Автор говорить про так звану «smoothness disease», перекладу це як «хвороба під назвою “все супер”», коли все йде добре, ніяких конфліктів, усі підкидають геніальні ідеї: «Спробуймо це, і ще це, і на Марс, і гіперлуп». Насправді це ознака того, що в компанії є проблеми. Такі організації, як Pixar, Google, IDEO — далеко не такі місця праці, де все ідеально, а радше навпаки — це середовища, де люди багато дискутують, сперечаються, конфліктують, говорять на складні теми.

Здивуюсь, якщо ви не погодитесь зі мною, що в українському культурному коді закладено уникати конфліктів та не висувати носа. І не тільки в українській культурі — такий підхід притаманний багатьом країнам із сильно вираженим відчуттям субординації. Наприклад, рекомендую почитати кейс Korean Air про те, як ці авіалінії із найбільш ненадійних змогли потрапити в топ найбезпечніших завдяки змінам у комунікації (кейс описав Малкольм Гладуел у книзі «Неординарні» (Malcolm Gladwell «Outliers»))

Коли ви бачите, що на всі ваші ідеї команда каже «так», це неабияк задовольняє ваше его, як бальзам на душу, правда ж? Боюсь (але ні, радше НЕ боюсь, бо ж пишу про це для вашого блага), що з корпоративною культурою вашої компанії щось не так. Саме час зупинитись і чесно поговорити з командою, що вони реально думають.

Приєднуйтеся до закритої facebook-групи управлінців

Тепер спробуймо з’ясувати те, як взаємодіє ваша команда. Отже, наступне запитання:

Скільки емоцій у вашій команді? Чи дозволяєте собі та іншим виявляти свої емоції?

В одному з моїх улюблених TED-talks психологиня Сюзан Девід каже, що емоції — це дані. Ми повинні аналізувати наші емоції так само, як аналізуємо інформацію. Потрібно дати час і місце емоції відбутися і важливо прожити її, замість того, щоб уникати її, замикатись і очікувати, щоб вона якнайшвидше зникла.

Опитавши 70 тисяч респондентів, Сюзан дійшла висновку, що третина людей або осуджує себе за те, що відчуває негативні емоції, такі як сум, злість, скорботу, чи просто намагається заперечувати ці емоції. Цікаво, що ми чинимо так не лише зі собою, а й з нашими рідними, друзями, колегами. Здогадуюсь, що вас не раз соромили за ваші емоції: «Хлопці не плачуть», «Дівчатам не можна злитись», «Як таке можна говорити — ти ж дівчинка». Що більше ми притлумлюємо ці емоції, то сильнішими вони стають. Якщо, наприклад, лідер (-ка) компанії часто ставав (-ла) жертвою такого шеймінгу від рідних і друзів (і не пропрацював (-ла) цього моменту з собою чи психологом), то є велика ймовірність того, що в команді теж не буде місця емоціям.

Пригадую, одного разу моя колега в анонімному фідбеку написала, що я — людина настрою і тому в нашій команді погана комунікація. Тоді я сприйняла це як свою помилку. Мої емоції — це джерело проблем, але навіть зараз, друкуючи цей вислів, я розумію всю його абсурдність. Тоді помирала моя мама й водночас я страждала від загострення кількох хвороб — лікарня стала моїм другим домом. До психолога я не ходила, рівень стресу, страху й невизначеності зашкалював. Дуже часто я приходила до офісу в поганому настрої, просто сідала в кутку й тихо працювала. Тоді я не знала, як зарадити своїм проблемам та як 23-річній дівчині пережити смерть найдорожчої людини, водночас встигати все по роботі та бути зразковим лідером, прикладом для команди. Той фідбек мені не допоміг, навпаки, додав ще більше сорому й болю, тому що я не могла впоратись з емоціями, тоді, коли моя колега була просто зразком для наслідування.

Але також штучний позитивний настрій, про який Сюзан теж згадує, — потужний сигнал про те, що людина має внутрішні проблеми. Добре, що відтоді минуло багато часу, і я навчилась приймати свої емоції та не соромитись їх. Я навчилась віднаходити душевний спокій і розуміти себе. Як результат, негативних емоцій стало зовсім мало. Прислухайтесь до себе і вчіться розуміти емоції інших. Це завдання не з простих, адже спершу потрібно розібратись зі своїми внутрішніми монстрами. 

Маю для вас хороший приклад того, як «дати волю емоціям». Один із тижнів для моєї команди з маркетингу видався дуже складним. Ми просто були закидані запитами та новими завданнями, ще й додалось дуже багато технічних помилок і несумісностей у процесах. Відчувалось, що атмосфера дуже напружена, і команда працює на виснаження. Тоді наша менеджерка просто написала повідомлення у Slack: Привіт, це тільки мені так здається, чи тиждень видався пекельним? Поговорімо? Вона одразу кинула конференс-лінк і кожен поскаржився на те, що нас турбує і які маємо термінові завдання. Нам було це дуже потрібно, адже саме в такі моменти розумієш, що ти – частина команди, що є люди, які відчувають те саме, і ти не мусиш «варитись» сам у своїх проблемах. Саме під час таких розмов будується зв’язок, ми розкриваємось й об’єднуємось у своїй вразливості.

У таких ситуаціях дуже важлива роль лідера. Моя менеджерка не боялась показати, що їй теж непросто, що вона теж стривожена і хоче поговорити з командою. Важливо вміти показувати свої слабкості, бо врешті ми всі люди.

І насамкінець першої частини нашого інтерв’ю розгляньмо психотипи людей у вашій команді:

Як добре ви знаєте, хто працює у вашій команді: що вони цінують, що їм важливо у взаємодії з іншими та яке середовище для них найпродуктивніше?

Відомо, що на перетині культур і досвідів творяться найпроривніші інновації, але поговорімо про дещо іншу різноманітність – психотипи в команді.

На моєму улюбленому ресурсі The First Round Review я знайшла статтю, яка допомогла мені подивитись на взаємодію в команді під іншим кутом. Після її прочитання мої здогадки отримали конкретні назви, а те, що я сприймала як слабкості в моєму стилі роботи, перестала вважати слабкостями, а навпаки – цінністю для компанії. Отже, до суті.

Ітамар Голдмінц, директор з управління талантами у Grammarly, пропонує модель «Серце / Воля / Голова», яка передбачає, що є три психотипи людей, кожен із яких бачить світ через інші лінзи.

Серце. Люди, які належать до цього типу, потребують схвалення і визнання. Найбільша їхня мотивація – це взаємини. Ніщо не додає їм стільки наснаги, як робота, зроблена разом. Це люди, які вміло згуртують інших навколо однієї місії та ніколи не залишать колегу в біді. Емпатія – їхня суперсила, але їм важко даються конфлікти, вони їх уникатимуть. Між тим, щоб вчинити правильно чи сказати неприємну річ вони можуть обрати мовчати чи задовольняти інших. Будь-яка критика чи дуже різкий фідбек може демотивувати людину «Серце», тому завжди пам’ятайте про те, що зворотний зв’язок потрібно починати із хорошого, а потім переходити до того, що варто покращити.

Воля. Люди, яким важливий успіх і відчуття контролю. Вони мотивуються результатами й оцінюють інших за їхньою продуктивністю / успішністю. Їхня суперсила – це доводити справу до кінця і працювати на високий результат. Такі працівники вміло поставлять цілі та спланують реалізацію будь-якої ідеї і так само вміло її втілять. «Воля» і «Серце» бачать світ дуже по-різному, тому в роботі з «Серцем» цей психотип може бути дещо авторитарним і безкомпромісним. Тому тут важливо, щоб кожен у команді розумів свій стиль, вмів шукати золоту середину й не тиснув на іншого.

Голова. Це ідейники та філософи. Цим людям важливо розуміти, куди рухається компанія і яка її візія / місія. Їм добре вдається ставити цілі та створювати «загальну  картину», але от коли доводиться пояснювати свої ідеї іншим і транслювати цю візію у конкретні кроки – з цим у «Голів» можуть виникнути проблеми. Так само вони дуже часто дистанціюють себе від емоцій і можуть здаватись пихатими. Щоб ці люди отримували максимум задоволення від роботи, їм необхідні розуміння і розмови на зразок «Куди ми рухаємось як компанія?», «Яка моя роль?», «Що для нас означає успіх?», «Як ми вимірюємо нашу ефективність?» тощо.

Насамкінець

Ну що ж, по-перше, вітаю! Ви дочитали цей лонгрід до кінця. По-друге, мені цікаво, що ви для себе почерпнули, що ви вже практикуєте, що працює, а що — ні, тому буду рада отримати зворотний зв’язок  (зазначу, я — психотип «Серце»). А по-третє, ось вам ще кілька ресурсів, які я читаю і вам рекомендую, де ви почерпнете для себе ще багато цікавого:

●    Сайт Брене Браун присвячений книжці «Dare to Lead» про те, як стати сміливим і емпатійним лідером. 

●    Блог IDEO — Octopus — із практичними порадами для розвитку креативності.

●    Подкасти IDEO U про креативність.

●    Виступ Прії Паркер на Креативних ранках у Нью-Йорку про вирішення конфліктів та вміння згуртовувати людей.

●    Також раджу подивитись виступ П’єри Геральді, засновниці видання Refinery29, про відважну креативність.

Стати автором блогу Executives

Executives Club

Executives Club

закритий бізнес-клуб
для топ-менеджерів