Lean production: заробляти більше, не вкладаючи нові ресурси

Майкл Вейдер
Майкл Вейдер
президент Lean Plus

Президент Lean Plus Майкл Вейдер поділився досвідом імплементації lean-підходу в бізнесі, а також розповів, які лідерські якості потрібно розвивати для успішного впровадження цієї практики в компанії.

Суть lean-production

Існує думка, що lean пов’язаний зі звільненням людей. Це неправда. Якщо у вас чотири працівники на процесі, який ви покращуєте, і залишається тільки три, то що робити з зайвою людиною? Якщо це хороший співробітник, ви йому довіряєте, він добре працює, то звільняти його ви не хочете. Ви можете дати йому іншу роботу. Ви раніше платили чотирьом і будете платити далі чотирьом. Ніяких додаткових витрат, але зростає віддача. Тепер більше людей займається ощадливим виробництвом.

Суть lean — у тому, щоб отримати більше на підставі тих ресурсів, які ви вже маєте. Це не пов’язано з хай-тек-обладнанням, новими постачальниками продукції або збільшенням штату.

Основні помилки та поради для впровадження lean-підходу

При впровадженні lean-production часто допускають цю помилку: вище керівництво компанії не до кінця розуміє сферу своєї відповідальності в реалізації підходу. Власник або СЕО їде на конференцію, де багато говориться про ощадливе виробництво. Він купує там книгу про lean, дає її начальнику виробництва і каже: «Впроваджуйте». Начальнику виробництва буде дуже важко, якщо власник бізнесу не підтримує його і не залучений до трансформацій. Лідер обов’язково повинен брати участь в процесі.

Ви маєте задавати бачення команді

У кожного підприємця є бачення майбутнього своєї компанії. Воно може бути гранично ясним, але як його перенести в свідомість працівників? Ви маєте показати, як робота вливається в задачу всієї фірми, навчити ділитися цим баченням. Ви також маєте бути відкриті до суперечностей, критики і змінюватися відповідно до того, як вас бачать співробітники. Це складна робота.

Вам потрібно бути прикладом і завжди реалізовувати те, що обіцяєте

Один із перших принципів лідерства: не можна вимагати від працівників того, чого не робиш сам. І останнє — визнавайте заслуги. Якщо ви просите людей про зміни і вони змінюються, їх потрібно за це винагороджувати.

Зазвичай, коли ми виходимо в офіс або на виробництво, то ми шукаємо проблеми. І знаходимо. Але якщо шукати щось хороше, то й воно знаходиться. Тому що співробітники добре працюють. Треба тільки знайти це і похвалити їх. Іноді рукостискання від власника — це найкраща подяка. Для багатьох працівників це важливо.

Повернемося трохи назад. Якщо директор дав книгу начальнику виробництва і сказав: «Я вимагаю реалізації lean production за шість місяців». Це можливо? Ні. Потрібна важка робота — міняти звички людей, а це одне з найважчих завдань у будь-якій професії. Коли ви вимагаєте від людей змінити звички, то повинні розуміти як лідер, що час циклу операцій спочатку зросте. Але якщо його постійно повторювати, тренуватися, то час циклу скоротиться.

Якщо ви вибираєте когось в організації, хто має займатися ощадливим виробництвом, треба впевнитися, що ця людина добре знає всі підрозділи компанії, їхню взаємодію. Він повинен розуміти, як вони можуть працювати спільно. Начальник виробництва може не любити начальника постачання. Начальник служби продажів може не любити начальника виробництва, вони конкурують за ресурси, сперечаються про графіки роботи, але треба, щоб вони працювали спільно. Якщо людина, відповідальна за ощадливе виробництво, не розуміє цього, то їй буде важко.

Коли ми починаємо реалізовувати ощадливе виробництво, ми шукаємо втрати. Лише 2-5% вашої роботи складають цінність для клієнта. 95-98% усієї роботи абсолютно йому не цікаві. Але ми цінуємо багатьох людей. Ці люди нам потрібні. Нам потрібен hr-департамент, відділ якості, відділ продажів. Нашому клієнту вони не потрібні. Клієнту потрібен тільки готовий продукт.

Коли ми починаємо говорити про втрати або витрати в компанії, то одна з помилок, яку допускають, — це занадто багато говорять про цифри, але дуже мало про гривні. Начальник виробництва говорить СЕО, що знизить витрати на 5%, підвищить продуктивність на 10%, закупить нове обладнання, реорганізує цех. СЕО не дуже цікаво це чути. Що йому важливо? Скільки гривень заробить компанія. Ми найняли начальника з виробництва, щоб він усе реалізував. Йому не треба нічого пояснювати, а потрібно дати хороший результат.

Марні втрати, яких можна запобігти

Дуже часто я кажу про втрати при переміщенні людей. Уявіть: керівник середньої ланки приїжджає вранці на роботу, паркує машину, заходить до будівлі. Яку відстань він проходить? Як часто він ходить з місця на місце під час роботи? Але навіть це не так важливо, як те, скільки ми платимо йому за марні пересування. У деяких компаніях є регіональні представники, які раз у два місяці приїжджають у штаб-квартиру на наради. Яку зарплату ми їм платимо, поки вони їдуть на автомобілі чи автобусі? Хтось це міряє? Це ті речі, на які звертає увагу lean.

А всередині компанії: яку відстань проходять матеріали, скільки зупинок буває в процесі? Через скільки столів проходить документ? Скільки разів ваш продукт у процесі виробництва перетинає ту саму точку? Ми недавно вимірювали це в меблевій компанії в Києві, стежили, як матеріали подорожують по цехах. Ми намалювали точку на підлозі. На виробництві однієї з шаф матеріали проходили її 12 разів. Навіщо так багато? Чому не зробити таке планування, щоб це відбувалося тільки раз чи два? Якщо ви будете вимірювати такі речі й показувати це в грошах, то зрозумієте, які кошти втрачаються.

Ще один приклад: очікування. Що або кого зазвичай чекають керівники середньої ланки? Може, вас? Якщо ви призначили нараду через п’ять хвилин, а спізнюєтеся на 10, то скільки грошей компанії ви вже витратили даремно? Якщо у вас працює 500 людей і вони всі втратять всього 30 хвилин на день, то це виливається в 250 годин. Якщо ви працюєте 300 днів на рік, то втрачається 75 000 годин. Ви платите зарплату просто за те, що люди чекають. Потрібно зрозуміти, як це скоротити.

Використання lean на практиці

Де можна використовувати ощадливе виробництво у вашій компанії? Не тільки на виробництві. Тут наведені деякі сфери, але lean можна використовувати набагато ширше:

  • ощадливий облік; бережливе управління персоналом;

  • проведення нарад; проектування за системою lean;

  • виставлення рахунків; закупівлі та постачання;

  • складське господарство.

Є стара приказка: «Коню важко розігнати важкий віз, а зупинити його вже практично неможливо». Так само з lean. Треба бути сильним лідером, щоб розуміти, що в перший рік багато не заробиш. Сподіватися на це — обманювати себе. Треба рухатися вперед, отримувати невелику економію спочатку, яка збільшиться наступного року. Залежно від розміру компанії, до четвертого року економічний ефект вже швидко зросте.

Executives Club

Executives Club

закритий бізнес-клуб
для топ-менеджерів