Чому і як давати фідбек. Модель A-E-I-O-U та пастки сприйняття

У минулому зворотний зв’язок — фідбек — (feedback) поза процесом оцінювання (performance review) часто сприймали як щось додаткове та необов’язкове. Однак теперішня парадигма управління стверджує, що із працівниками важливо спілкуватись частіше, аніж раз чи два рази на рік під час оцінювання.

Чому регулярний фідбек важливий? 

Тому що швидкий зворотний зв’язок допомагає компанії швидше адаптуватись до умов, що змінюються. Іншими словами, додає бізнесові гнучкості. А працівники, які швидко вчаться та адаптуються до змін у галузі – це найцінніший актив, що може мати компанія, яка хоче бути конкурентною.

Що про фідбек думають успішні компанії?

У глобальній дизайнерській компанії IDEO команди збираються для зворотного зв’язку перед, під час та після кожного проекту. IDEO називає це «рейсами», і під час них команда узгоджує цілі проекту, встановлює домовленості та розподіляє обов’язки, члени команди діляться особистими цілями в рамках проекту та надають зворотний зв’язок одні одним.

Airbnb пропонує фідбек ще навіть до того, як людину наймають. Джилл Ріопелль, керівниця відділу добору персоналу, започаткувала таку практику в Airbnb: кандидати, яким відмовили у працевлаштуванні, могли отримати зворотний зв’язок телефоном. Це створює позитивне враження про Airbnb, навіть якщо ці люди не влаштувалися на роботу. Результат? Люди подаються вдруге, вже здобувши досвід та краще розуміючи, які ролі підходять саме їм.

Як правильно доносити фідбек?

Щоб стати ефективним, фідбек має бути конструктивним та справедливим. Багато лідерів неохоче надають зворотний зв’язок, тому що не знають, як правильно обговорювати різні ситуації, переживають, чи не образять працівників. 

Підготуйтесь до фідбеку 

У процесі зворотного зв’язку варто (у власній голові) відокремити особистість від ситуації. Також вам необхідно зрозуміти (насамперед для себе), що людина не хоче нашкодити, а має хороші наміри. 

На цьому етапі також варто проаналізувати, чи ви неупереджено сприймаєте людину. За задумом нашого мозку, упередження – це корисна річ. Серед усього масиву інформації мозок має швидко орієнтуватись та ухвалювати рішення. Тому він створює для себе скорочені шляхи, шаблони на основі повторюваних схем. Проте деколи ми потрапляємо в такі пастки:

  • Ефект ореолу / ефект ріг (halo / horn effect) — це схильність до неправдивих узагальнень про людину (явище, річ), що ґрунтуються на одній характеристиці. Наприклад, якщо людина спізнилась на першу командну зустріч, то за нею можуть закріпитись «роги» безвідповідальної людини, навіть якщо на усі наступні зустрічі вона приходила вчасно і здавала проекти вчасно. Або ж деколи студенти працюють перший рік «на заліковку», тобто прагнуть мати всі високі бали, щоб потім «заліковка працювала на них», тобто створити собі «ореол» в очах викладачів.
  • Подібним до ефекту ореолу / ріг є упередження першого враження (назва пояснює сама себе).
  • Інша пастка — ефект контрасту — це схильність оцінювати людину порівняно з іншими, а незважаючи на посадові обов’язки чи досягнуті цілі. 
  • Похибка поблажливості та похибка суворості — це схильність оцінювати людей або дуже позитивно (давати завищену оцінку, яка не збігається з реальними досягненнями), або дуже негативно (занадто критично оцінювати результати).

Executives Club — спільнота топ-менеджерів. 
Дізнатися більше

Сплануйте розмову

Є цікавий підхід A-E-I-O-U, що допомагає конструктивно й без оцінних суджень сформулювати свій фідбек. Цей підхід зручно використовувати як план розмови. Є й інші моделі, але A-E-I-O-U вирізняється головною концепцією, відомою як позитивна інтенціональність. Позитивна інтенціональність — це коли ви припускаєте, що інша людина має позитивні наміри й не намагається створити конфлікту, і з цією установкою будуєте розмову. Ця модель працює на будь-якому рівні спілкування: працівник–керівник, між людьми одного рівня (peer-to-peer), керівник–працівник. Отже:

  • A (acknowledge). Визнайте позитивний намір людини та сформулюйте його співрозмовникові.
  • E (express). Розкажіть про ситуацію, яка вас турбує. Висловіть своє спостереження реченням, що може починатись «Я відчуваю / думаю…» Уникайте оцінних суджень, описуйте лише факти та ситуації і / або ваші відчуття із приводу ситуації.
  • I (identify). Виокремте свої пропозиції. Чітко сформулюйте свої цілі та рекомендації щодо того, як покращити ситуацію.
  • O (outcome). Якого результату зможе досягти кожна сторона, прийнявши вашу пропозицію? Опишіть своє бачення результату.
  • U (understanding). Переконайтесь, що співрозмовник вас зрозумів. Попросіть зворотного зв’язку щодо запропонованого. Домовтеся про конкретний план дій або обговоріть альтернативи. Доречним буде запитання: «Чи можемо ми випробувати цей спосіб протягом деякого часу й побачити, чи нам буде комфортно?».

Приклад розмови

Ось, до прикладу, як може відбуватись розмова з підлеглим:

  • A (acknowledge) — «Я знаю, що ти дуже вболіваєш за успіх компанії, гориш своєю роботою і завжди залучений. Це чудово».
  • E (express) — «Я теж викладаюсь, щоб отримати відмінні результати, але відчуваю тиск, коли ти очікуєш отримати від мене відповіді на свої питання моментально — і у позаробочий час, і на вихідних».
  • I (identify) — «Я не проти, щоб ти писав мені питання у той момент, коли вони в тебе виникають. Проте, пропоную, щоб ти давав мені більше часу зібратись з думками, і відповідати на запит, наприклад, наступного дня. Якщо виникнуть термінові питання, давай домовимося, що ти будеш вказувати на це, і я пообіцяю швидше звернути увагу».
  • O (outcome) — «Так я матиму більше простору, щоб побути з близькими і не відволікатись на робочі питання, що дозволить мені якісніше відпочивати та продуктивніше працювати. Крім цього, я даватиму тобі більш обдумані, і, відповідно, більш якісні відповіді».
  • U (understanding) — «Спробуймо цей підхід протягом місяця, щоб побачити, як він працює, а потім переглянемо його, щоб зрозуміти, чи відповідає він нашим потребам. Що ти думаєш із цього приводу?»

Зберігайте спокій та створюйте середовище, сприятливе для вирішення питання. Уточнюйте, якщо вам щось не зрозуміло, використовуючи такі запитання, як, наприклад: «Здається, я розумію про що ти, але чи можеш пояснити, що ти маєш на увазі під…», «Чи правильно я розумію, що…» 

А як би ви розмовляли з людиною у ситуаціях, поданих нижче?

  1. У вашій команді є дуже компетентний спеціаліст, однак він щодня спізнюється на роботу, а це дратує інших членів команди.
  2. У вас є колега, з якою ви маєте хороші взаємини. Проте вона постійно вас перебиває і через це вам складно ділитись думками та ідеями щодо робочих питань.

Якщо компанії вдається створити сильну культуру зворотного зв’язку, то її команди стають відкритішими, покращуються комунікативні навички працівників, а також люди стають ефективнішими в досягненні своїх цілей (а отже, цілей компанії). Не кажучи вже про те, що команди та особи навчаться краще будувати стосунки, що створить психологічно безпечне робоче місце.

Стати автором блогу Executives

Executives Club

Executives Club

закритий бізнес-клуб
для топ-менеджерів