5 принципів успішного делегування

Деніел Льюїс
Деніел Льюїс
CEO Bright Leadership Ltd.

Ніхто не казав, що керувати людьми — легко. Якби це було так, то не існувало б численних книжок і курсів на цю тему. Адже люди мають різноманітні вміння, цінності, переконання і, до того ж, по-різному поводяться в різних ситуаціях. Насправді щодня керівники стикаються зі значно більшою кількістю викликів, аніж нас змушують вірити теоретики, справитись з якими без делегування — дуже складно.

Що таке менеджмент?

На наших Management Development Programs це питання провокує дискусії, під час яких з’являються ідеї та концепти, але чітке визначення — вкрай рідко. Переважно відповіді такі: «Зробити так, щоб люди виконували завдання», «Планувати використання людських ресурсів», «Вказувати людям напрямок», «Здобувати результати» тощо. Відповіді зрозумілі, але чи пояснюють вони суть менеджменту?

Моє визначення таке: Керувати людьмице отримати результати, ефективно розподіливши завдання і проєкти. Отже, слово «менеджмент» можна вважати синонімом вислову «ефективне делегування».

Executives Club — спільнота топ-менеджерів.
Дізнатися більше

Чому важливо делегувати?

Професор стратегії і підприємництва в Лондонській бізнес-школі Джуліан Біркіншоу та експерт із продуктивності Джордан Коен провели експеримент, щоб допомогти людям «знайти час на важливу роботу». Під час експерименту 15 керівників мали ретельно переглянути свій список завдань і виокремити найважливіші. Решту — делегувати. У результаті щотижня на адміністративну роботу та зустрічі вони почали витрачати на 8 годин менше. Час — надзвичайно цінний ресурс, тому делегування — життєво необхідне вміння для успішного управлінця.

Невміле делегування провокує низку проблем

1. Невмотивовані працівники

Коли менеджери нехтують делегуванням, працівники починають сумніватись у собі та втрачають мотивацію і навіть довіру до команди. Те, що їм не доручають серйозних проєктів, пояснюють власною некомпетентністю. Бо насправді працівники хочуть зробити внесок у проєкт, відчувати свою важливість, розвиватись і самореалізовуватись.

Відтак члени команди, для яких важливий саморозвиток, стають менш залученими. Прагнучи зростати професійно, вони звертають увагу на інших керівників, з якими відчувають себе важливими для проєкту. У пошуках таких можливостей ці люди можуть перейти в іншу команду чи навіть компанію.

2. Якість стосунків

«Якби ж протягом дня я мав час займатися управлінською роботою…», або «Знаю, що мені треба більше часу проводити з підлеглими, але я його зовсім не маю…» — це найчастіші скарги менеджерів. Бо витрачаючи час на завдання, які варто делегувати, менеджери не займаються своєю основною роботою (власне управлінням) і не мають часу на особисту комунікацію з командою. А потім, у позаробочий час, вони надсилають електронні листи із вказівками або запитами на звіт щодо проєкту, щоби підтримати ілюзію, наче все — під контролем. Такі менеджери ризикують віддалитися від підлеглих, ставлять під сумнів якість стосунків і навіть добробут членів команди.

Читайте також: Право на офлайн

3. Організаційні цілі

Через невдале делегування результати команди можуть не збігатись із цілями організації. Брак навичок делегування може пригальмовувати  розвиток та інновації команди, а отже, і компанію. Небезпека в тому, що це може перешкодити приймати позитивні виклики. Тому вміння делегувати та керувати очікуваннями працівників дає хороші результати, особливо на ринку праці, орієнтованому на кандидатів. Делегування — важлива умова для автономних команд, ефективної співпраці, прийняття вдалих рішень та здатності компанії реагувати на зміни.

5 кроків успішного делегування

Кілька років тому я познайомився з менеджером Ґрегемом, у якого було сімнадцять (так, 17) прямих підлеглих. А тоді вважали, що оптимально, коли в команді є 4–6 людей. Мене зацікавило те, як Ґрегем керує такою армією. Ще більше я здивувався, коли він одразу погодився  зустрітись зі мною найближчого понеділка. До того ж, час призначав я. А потім мене вразив його робочий стілна ньому не було документів. Жодного. Наприкінці зустрічі я запитав, як він так вдало радить собі з 17 підлеглими. Ґрегем, усміхаючись, відповів: «Що ж, мені пощастилов мене є багато людей, які виконують роботу. Тому я маю час займатися тим, що найбільше люблюуправлінням».

Згодом я сам став його підлеглим. Тоді я сповна оцінив стиль роботи Ґрегема і те, скільки часу може звільнити ефективне делегування. Ось принципи, яких він дотримувався.

1. Наймати найкращих

Ґрегем умів оточувати себе дуже здібними, амбіційними і спраглими до розвитку людьми. У нього не було працівників, які б висіли баластом. Ви маєте великі шанси піти на дно з підлеглими, яким не можете делегувати, бо вони не здатні вчитися і зростати. Рішення в тому, щоби наймати тих, хто може рухатись синхронно із потребами організації.

2. Пояснювати завдання

Ґрегем завжди докладно пояснював завдання і перевіряв, чи правильно підлеглі зрозуміли очікування щодо кінцевого результату — це економило багато часу. А коли фактичний результат збігався із очікуваним або навіть його перевершував, усі залучені працівники почувалися впевненіше.

3. Обґрунтувати користь

Ніщо так не вбиває мотивацію, як відчуття безглуздості роботи. Ґрегем блискуче доносив мету. Його підлеглі завжди знали, як виконане завдання вплине на проєкт і відчували необхідність зробити все вчасно.

4. Що делегованоте делеговано

Деякі працівники мають суперсилу повертати доручену їм роботу. Вільям Онкен і Дональд Вос описали це у статті, у якій делеговане завдання вони називають мавпою. Щоб делегування було ефективним, важливо не приймати мавпи назад.  Ґрегем був у цьому професіоналом — він обговорював завдання із підлеглими, але наступний крок завжди був за підлеглими. Тобто, що було делеговано —  залишалось делегованим.

5. Знайте, з ким працюєте

Кожен член команди розвивається по-різному: хтось ривками, хтось повільно, але стабільно. Ґрегем виділяв багато часу, щоб пізнати своїх підлеглих і зрозуміти, що мотивує особисто кожного. Він також застосовував різні рівні делегування, залежно від досвіду працівника. Такий метод назвали «послаблення натягу» («letting out the rope»). Менш досвідчених підлеглих Ґрегем контролював ретельніше — вони звітували частіше. Коли він ставав упевненим у можливостях працівника, вільніше делегував йому завдання.

На цю тему є чудові роботи. І хоча вони відрізняються за кількістю рівнів делегування, але ідея градації відповідальності у всіх схожа. Ось приклад п’ятирівневої моделі.

  1. Робити саме те, що доручено, точно дотримуючись інструкцій.
  2. Зібрати інформацію і відзвітувати. Чекати на подальші інструкції.
  3. Зібрати інформацію, описати варіанти рішень і дати свою обґрунтовану пропозицію. Керівник затверджує і рекомендує подальші дії (або не рекомендує).
  4. Ухвалити рішення самостійно й відзвітувати керівникові. На цьому рівні до працівника є висока довіра.
  5. Завдання повністю делеговане, звітувати не потрібно. Це найвищий рівень довіри керівника до підлеглого.

Ґрегем був винятковим та успішним менеджером. Підлеглі його поважали, адже він завжди мав для них час.

Звісно, багато хто вже став таким, як Ґрегем. Але тих, хто ним ще не є, набагато більше. Майстерне делегуваннязапорука успішного менеджменту. Це реальність ефективних керівників. Хай щастить!

Стати автором блогу Executives

Executives Club

Executives Club

закритий бізнес-клуб
для топ-менеджерів